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比爾·蓋茨在《數(shù)字神經(jīng)系統(tǒng)》中曾經(jīng)說過：“只有變化才是不變的。”無疑，管理變革也成為了企業(yè)管理實踐的重要內(nèi)容。

兩年前，世界第二、第三大電腦公司的惠普和康柏合并，從一開始的紅藍(lán)文化之爭，到最近擴(kuò)展到家庭數(shù)碼消費的戰(zhàn)略，以及因此形成新的四大組織架構(gòu)模式，等等，惠普正在改變。

事實上，在變革管理專家看來，企業(yè)變革計劃本身并不能體現(xiàn)價值，價值只有通過參與設(shè)計和實施變革的雇員們成百上千次的行動才能得以體現(xiàn)。

那么在企業(yè)完成作為戰(zhàn)略調(diào)整的合并之后，應(yīng)該如何整合、平衡戰(zhàn)略變革和組織變化沖突的互動關(guān)系？作為專門研究公司發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)重組、組織體系設(shè)計及市場進(jìn)入策略的咨詢專家，美國科爾尼管理顧問公司董事丁海英認(rèn)為：企業(yè)必須在變化的混沌中尋找秩序，組織變革的根本是投入資產(chǎn)的重新再分配，以及對公司、個人能力的不同側(cè)重。

《商學(xué)院》：
對于大企業(yè)來說，兼并和收購并不是最終目的，而是大戰(zhàn)略實施過程中的方法和手段。但并購后的整合是很多企業(yè)面臨的難題。在科爾尼看來，從合并到最后實現(xiàn)大戰(zhàn)略的目標(biāo)，有哪些關(guān)鍵因素和階段？

丁海英：

在科爾尼對眾多案例的總結(jié)中，發(fā)現(xiàn)很多的并購案例是失敗的。因此，一些成功的要素就顯得尤為重要和突出。我們認(rèn)為最重要的是：戰(zhàn)略的設(shè)計必須清晰。很多公司都說自己有戰(zhàn)略，但是戰(zhàn)略是什么呢？很多企業(yè)對于做什么以及怎么做的問題搞不清，也沒有把每個業(yè)務(wù)的定位做的很清晰。是并購還是戰(zhàn)略聯(lián)盟也沒有明確把握的標(biāo)準(zhǔn)。很多公司在變革之前，宣稱自己要達(dá)到世界的領(lǐng)先位置。然而結(jié)果并沒有出現(xiàn)如此眾多的“領(lǐng)先”。

其次是變革的管理過程，必須建立一個專門的變革小組。需要與之匹配的、完整的管理計劃，比如風(fēng)險管理計劃，每一步的變革有什么風(fēng)險，可能會引起什么變化？我們需要采取什么措施？這都是需要清晰的項目。

第三是需要提升股東的價值。否則，公司內(nèi)外都會疑惑：變革的目的是什么？對現(xiàn)狀有什么改善和幫助？這些疑惑會讓人沮喪。這時候需要“速贏”（quick win）來促進(jìn)變革的動力。比如惠普在合并一年以后，馬上公布已經(jīng)節(jié)約35億美元成本，這就是一個對變革的促進(jìn)因素，業(yè)界對惠普的評論和觀點馬上隨之改變。

第四是對文化障礙的突破�？茽柲嵴{(diào)查發(fā)現(xiàn)，最大的失敗因素是文化的整合，占到三分之一強(qiáng)。這是個很困難的因素，需要依靠人們觀念的慢慢改變，一個策略的堅持和認(rèn)同的過程需要保持持續(xù)溝通，因為人們往往對前途有未知的恐懼，比如，我今后的工作會怎樣？績效會怎么考核？我的部門是否會不一樣？

我們將并購的過程分為三個階段：并購前的準(zhǔn)備，并購后的變革期以及并購后的試營期。一般來說，不會出現(xiàn)一個過渡的階段。比如，如果公司覺得一下子的變革太激烈了，會先改一步，再停頓。這有可能是一個心理上的停頓。但是，這樣方法的缺點在于，企業(yè)無法向員工和外界說明：這是不是一個過渡方案？如果說是，那么會導(dǎo)致大家的疑惑；如果說不是，那么明顯有問題沒有解決。因此，一般來說我們不贊成變革管理中出現(xiàn)過渡性方案，以便減少動蕩的因素。企業(yè)必須在變化的混沌中尋找次序，組織變革之根本是投入資產(chǎn)的重新再分配，以及對公司、個人能力的不同側(cè)重。

《商學(xué)院》：
歌德曾經(jīng)說過：“一旦你系錯了第一個紐扣，就不可能扣好其他的紐扣。”這是否也同樣適用于企業(yè)在組織變革的戰(zhàn)略考慮和步驟？

丁海英：
的確如此。變革肯定會帶來不同于日常習(xí)慣的東西，企業(yè)必須在變化的混沌中尋找秩序。組織變革的根本是投入資產(chǎn)的重新再分配，以及對公司、個人能力的不同側(cè)重。

比如在前60年的管理中，惠普的員工根據(jù)不同的產(chǎn)品線分管不同的客戶；現(xiàn)在員工開始被要求對單個客戶負(fù)責(zé)，涉及不同的產(chǎn)品線。這就對員工的組織和協(xié)調(diào)能力的要求發(fā)生了根本性的變化。組織變革流程的關(guān)鍵環(huán)節(jié)包括：

1對戰(zhàn)略目標(biāo)的清晰溝通。在明確變革的方向后，必須確認(rèn)這個方向是被認(rèn)同的。任何變革都會產(chǎn)生抵觸，比如在惠普并購之前，公司就遭到最大個人股東的堅決反對。而且變革也必然會帶來某些部門的加強(qiáng)，以及某些部門的削弱。這牽涉到組織內(nèi)部的利益。在這樣的情況下，任何對現(xiàn)實的改變都會帶來阻力。因此，建立清晰的目標(biāo)，并且充分的溝通就顯得非常必要。溝通包括對以前人員調(diào)整的配套措施，以及內(nèi)部的培訓(xùn)和新崗位的提供。

2對職責(zé)以及流程的設(shè)計要清晰。組織改革是一個系統(tǒng)化的工程。很多企業(yè)常常會不斷更換管理機(jī)制，這樣往往不能成功。原因在于，組織變革需要配套的改革措施。比如，員工績效考核機(jī)制的變化，建立體系變革的標(biāo)準(zhǔn)等等。

3 注意非正式組織的變革。非正式組織的變革最主要的內(nèi)容是企業(yè)文化的融合。在惠普和康柏并購之前，人們就以擔(dān)憂的口吻來談?wù)摶萜盏乃{(lán)色文化與康柏的紅色企業(yè)精神之間是否能夠融合。另一方面的非組織變革是指對員工能力的變革要求。一般來說，研發(fā)部門的人員，都非常主導(dǎo)和強(qiáng)勢，他們以研究為中心。當(dāng)企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)橐钥蛻魹橹行牡膽?zhàn)略要求時，這些部門的工作人員往往與銷售部門或者售后服務(wù)部門的交流上，出現(xiàn)問題。他們的工作模式和思維模式都要發(fā)生變化，科爾尼建議組織的不同部門應(yīng)該如何進(jìn)行配合。

《商學(xué)院》：
對于企業(yè)而言，制定正確的戰(zhàn)略固然重要，但更重要的是對戰(zhàn)略的執(zhí)行，當(dāng)大型企業(yè)在執(zhí)行戰(zhàn)略變革的時候，

丁海英：
在戰(zhàn)略變革中，不同的企業(yè)所涉及的組織也不盡相同。如果一個公司的戰(zhàn)略是依靠自身慢速的成長，那么組織對靈活性的要求通常不是很高，如果一個戰(zhàn)略是以并購為增值的手段，那么公司在戰(zhàn)略設(shè)計上需要有一種吸納新公司的靈活性。

一般來說，在變革之前，會有一個對組織的衡量的過程。通過兩個維度的考察，來排出組織變革的優(yōu)先級。

第一個維度是先易后難。首先從容易變革的部門入手，這樣可以最大程度減輕改革的阻力，以免產(chǎn)生組織內(nèi)部的陰影。第二個維度是先內(nèi)后外。首先是內(nèi)部的交流和溝通，然后是向外部延伸。這個內(nèi)是指與外部關(guān)系不太緊密的部門，比如人力資源部，財務(wù)部；外是指與外界密切相關(guān)的銷售部門等等。這些部門與客戶直接連接，影響力比較大。這樣做的原因在于內(nèi)部改革的阻力比較小。

同時，需要外部環(huán)境清晰地了解公司的改革，改革并不僅僅是調(diào)整的過程，更需要客戶的溝通和配合。比如，在惠普變革之前，他們的一個項目客戶分別由四個員工負(fù)責(zé)。而在改革之后，組織簡化了，只需要一個人來負(fù)責(zé)這個客戶。一方面，組織簡化大大降低了服務(wù)成本，但是另一方面，客戶就會產(chǎn)生懷疑，是否服務(wù)的質(zhì)量下降了？因此，最好的辦法就是與客戶交流，告訴他變革需要時間，同時也應(yīng)周詳?shù)目紤]到客戶可能會遇到的麻煩。

《商學(xué)院》：
在產(chǎn)品服務(wù)形象上，惠普原來走的是高端、大客戶，現(xiàn)在又投入很多精力建立和中小企業(yè)以及數(shù)碼消費者的市場關(guān)聯(lián)。在這樣的案例中，當(dāng)企業(yè)的戰(zhàn)略從高端蔓延的時候，你們的建議是什么？

丁海英：
首先，惠普在中國的發(fā)展很講究步驟，作為一個外資企業(yè)，它往往先做高端，然后比較容易做低端。但這并非意味著放棄高端，而是服務(wù)和產(chǎn)品線的延伸過程。就像一個金字塔，外資企業(yè)從高端向中間靠攏，中國本土企業(yè)往往會先從低端做起。中間的市場容量最大，這是一個必然的趨勢。

市場定位的變化需要很多方面的配合，需要有相應(yīng)的策略變化。比如說，需要使用不同的品牌，或者有不同的系列，或者有不同的服務(wù)手段。關(guān)鍵在于，要保住高端客戶。