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　　1、人力資源流入管理

　　對一個企業(yè)來說，招聘決策是人力資源獲得的第一步，對人力構(gòu)成以及所招聘的人員是否符合目前需要；是否與企業(yè)的文化氛圍相適應(yīng)產(chǎn)生直接的影響。應(yīng)注意：

　�、倨髽I(yè)是通過招聘適合人力作配置。在進(jìn)行招聘之前，企業(yè)先制訂人力招聘計(jì)劃，了解企業(yè)所需要的工作申請人的類型和數(shù)量，然后通過工作分析和職位說明；了解企業(yè)所需要的入職條件和申請人的個人特點(diǎn)。應(yīng)聘者在征召到工作申請人之后，企業(yè)要通過面試或測試等方法對進(jìn)行選拔，最后決定最終錄用人員。

　�、谄髽I(yè)的招聘與配置是“把關(guān)口”，這是由招聘的重要性決定的。招聘可以為企業(yè)獲得符合需要的人才來達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)，同時，招聘還對企業(yè)未來的離職率和補(bǔ)缺員工的比例具有重要的影響。在企業(yè)發(fā)展初期，員工在最初的離職主要原因上企業(yè)未能達(dá)到員工最初的期望，而這與招聘過程有重要關(guān)系。

　　③在招聘過程中應(yīng)聘者對組織的現(xiàn)實(shí)情況的客觀咨詢和交流，有助于雙方的共識和雙向選擇，避免在入職后，對企業(yè)失望而離職。也是企業(yè)如何有效減少和控制人力重置成本的問題。

　　2、人力資源流出管理

　　對一個企業(yè)來說，人力資源流出主要通過合同期滿、解聘以及員工自動辭職三種方式來進(jìn)行。一個企業(yè)可能通過提前合同期滿不續(xù)約和解雇兩種方式來減少工資負(fù)擔(dān)而人力資源的流出，從而能夠迅速加自己的綜合能力。或由于市場環(huán)境的變化訂單減少而減員。簡析為：

　�、僭谶@種情況下，企業(yè)將面臨著一個平衡管理問題，那就是如何平衡員工對在職“安全”的需要與企業(yè)削減人員以降低成本，實(shí)現(xiàn)人事更新的需要與如何確保過程管理員工進(jìn)出的相對平衡，保證質(zhì)與量及人力已開發(fā)的成本問題。

　　②在企業(yè)咨詢項(xiàng)目的歸納中發(fā)現(xiàn)，員工辭職占70%以上，對控制雇員流失特別重要的人力資源管理的環(huán)節(jié)和領(lǐng)域。這些環(huán)節(jié)和領(lǐng)域包括：招聘篩選、企業(yè)的社會化、職位內(nèi)容、薪酬福利支付、職業(yè)生涯管理，還有企業(yè)文化建設(shè)、溝通等其他諸多方面。

　�、凼煜なソ�(jīng)的人都熟悉下面這段話：“你們愿意別人怎樣待你們，你們也應(yīng)該怎樣待別人。

　　這應(yīng)該成為人力資源管理的黃金原則。換言之，在發(fā)生員工流失的時候，企業(yè)管理者也就不必過多責(zé)備員工，而應(yīng)該從自身的管理方法、機(jī)制和用人策略等方面去尋找差距。

　　3、人力資源內(nèi)部流動管理

　　在新員工進(jìn)入崗位后，（通常是指已完成試用期轉(zhuǎn)正的員工）與在冊員工通過一定工作時間的組織考核便進(jìn)入人事管理異動范圍，通過調(diào)動、晉升或降級等方式；在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行流動。簡析為：

　�、賾�(yīng)用上應(yīng)能夠體現(xiàn)其功能作用，包括：以企業(yè)發(fā)展的需要和部門職能作為動力，開通內(nèi)部招聘渠道；從而降低人力外招聘成本；使員工個人的能力得到有效發(fā)揮，進(jìn)而提高崗位工作業(yè)績；同時，通過竟?fàn)幧蠉彽目己藖懋a(chǎn)生標(biāo)榜作用，鞭策及激勵后進(jìn)者。

　�、趩T工異動，通常是指企業(yè)在冊員工由于主客原因的工作職位與崗位的調(diào)節(jié)與使用；它是伴隨著企業(yè)發(fā)展的不同階段呈現(xiàn)出強(qiáng)與弱的狀態(tài)。

　�、墼谛聠T工進(jìn)入崗位后（通常是指已完成試用期轉(zhuǎn)正的員工），與在冊員工服務(wù)一定工作時間，由企業(yè)組織考核便進(jìn)入人事管理異動范圍，主要是通過晉升、調(diào)崗、輪換和降職等方式；在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行合理流動。

　　4、人力資源的流動比率分析

　�、偻ㄟ^企業(yè)內(nèi)人力資源的流入和流出，企業(yè)可以維持員工隊(duì)伍的新陳代謝，以保持企業(yè)組織的效率與活力。為了衡量一個企業(yè)資源的變動狀況，考察一個企業(yè)與其員工隊(duì)伍是否穩(wěn)定；在這里引入人力資源的流動比率審核指標(biāo)。時段過程人力資源變動（離職與新進(jìn)）與員工總數(shù)的比率：

　　指標(biāo)人力資源新進(jìn)率人力資源離職率人力資源流動率

　　計(jì)算方法人力資源的新進(jìn)率是由新進(jìn)人員的數(shù)量除以在冊平均人數(shù)然后再乖以100%.公式是：新進(jìn)人數(shù)=新進(jìn)人數(shù)X100%/在冊平均人數(shù)新進(jìn)人員是指錄用進(jìn)入試用期或已完成試用期轉(zhuǎn)正的員工。離職是在某一時間內(nèi)的離職人數(shù)，除以在冊平均人數(shù)的月初月未平均人數(shù)然后再乖以100%.公式是：月度離職率=本月中員工離職人數(shù)X100%/本月中在冊平均人數(shù)在計(jì)算出月度離職率以后，再乖以12就可以得到年度的離職率。離職是指辭職辭退、自動離職人數(shù)。在冊上的平均人數(shù)是月初人數(shù)加月末人數(shù)除以2，離職率一般在3%-5%適中。補(bǔ)充人數(shù)除以在冊平均人數(shù)就是凈人力資源流動率。補(bǔ)充人數(shù)是指補(bǔ)充離職人員所新招的人數(shù)。公式是：凈流動率=補(bǔ)充人數(shù)X100%/在冊平均人數(shù)通過人力資源流動率可以測量企業(yè)內(nèi)部員工的穩(wěn)定性的程度。當(dāng)一個企業(yè)流動率過大，說明企業(yè)內(nèi)部的管理層和員工的關(guān)系出現(xiàn)了問題，導(dǎo)致企業(yè)生產(chǎn)率下降，從而招工培訓(xùn)成本，而流動率過小，又不利于保持企業(yè)的活力。

　　運(yùn)用說明以上三個指標(biāo)對于分析企業(yè)的生產(chǎn)周期有相當(dāng)?shù)膸椭�，�?dāng)一個緊縮的企業(yè)一般其流動率等于新進(jìn)率；而一個成長中的企業(yè)，一般凈人力資源流動等于離職率；正常情況下，其人力資源流動率、新進(jìn)率、離職率基本相同或在一個接近的區(qū)間內(nèi)波動

　　②如何把握企業(yè)組織考核和進(jìn)入人事管理異動范圍的評估，應(yīng)注重：

　　★人力資源流動的速率：即員工從一個工作換到另一個工作的速度，應(yīng)充分考慮其工作勝任程度和著力于企業(yè)需要和員工個人意愿的組合。

　　★在動態(tài)管理中，應(yīng)把握水平調(diào)動和垂直晉升所帶來的崗位補(bǔ)員的得與失；主要是考慮培訓(xùn)和調(diào)動的成本因素，尤其是降職產(chǎn)生的負(fù)面往往造成實(shí)際上的員工離職可能。

　　★在降低人力成本角度，既要考察保持人力資源存量；同時，更注重如何最大限度使員工潛力得到有效發(fā)揮。比如，建立內(nèi)部晉升機(jī)制和考核相結(jié)合，在同等條件下，以員工個人申請為主，推薦方式為輔。

　�、勰称髽I(yè)人員流動分析

　　2002年總離職90人，按月度平均：90人/12個月=7.5人/240人≈3.13%.2002年總?cè)肼?1人，按月度平均：81人/12個月=6.75人/240人≈2.81%.

　　★分析一：按離職人數(shù)按月份攤比例在合理區(qū)間3%~5%內(nèi)，應(yīng)屬合理，而進(jìn)出相差-9人；說明人力補(bǔ)員計(jì)劃與平衡有待完善。特別注意的是管理人員流動接近半數(shù)，反映在管理層面很不穩(wěn)定，其重點(diǎn)工作應(yīng)首先研決管理人員的安定問題。

　　★分析二：2002年內(nèi)生產(chǎn)與管理人數(shù)160人，到調(diào)研期間（2003年3月份計(jì)算）在冊人數(shù)210人，凈增加50人；即：55人/160人≈31.25%.即接近1/3新增員工。因此，從人力資源動態(tài)角度，其配套管理文本和當(dāng)期培訓(xùn)尤為重要。

　　★分析三：根據(jù)分析二（員工增加31.25%、即50人），引伸出從人力整體規(guī)劃與統(tǒng)籌上；在增加勞動力時，管理出現(xiàn)明顯的滯后。及此，結(jié)合服務(wù)年限在動態(tài)分析中，反映出企業(yè)人經(jīng)營在柔性與匹配上的欠缺。

　　「概括提示」

　　凡是都不是絕對的，正如變才是永恒的；不變才是相對的。當(dāng)代美國管理大師「彼德。圣吉」告戒：“未來惟一持久的優(yōu)勢是，比您的競爭對手學(xué)習(xí)得更快！”這正好給人力資源管理者一個啟示：如何從流動管理中把握，從速度與平衡上取勝。