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員工績效很高,可為什么企業(yè)效益不好?
資訊 > 熱門 > 正文 887 互聯(lián)網(wǎng) 2014-09-24 09:17:20

企業(yè)效益不好時,首先要研究的是如何提高效益,如何改進流程,而不僅僅是想辦法讓員工少拿獎金這種傷感情的事。

     企業(yè)效益不好時,首先要研究的是如何提高效益,如何改進流程,而不僅僅是想辦法讓員工少拿獎金這種傷感情的事。
 
  Managershare:為什么企業(yè)效益不好,而員工績效卻普遍都很高? 這是個經(jīng)常困擾中小企業(yè)的老板和人力資源部的問題。
 
  我曾經(jīng)遇到一個企業(yè)老總,員工數(shù)量大概200多人,在一次面談中他透漏說準備把在職的人力資源部經(jīng)理換掉,讓幫忙給物色一個優(yōu)秀的HR,信息暫時對外保密。
 
  細問之下,原來是對現(xiàn)任人資經(jīng)理有2個方面的表現(xiàn)非常不滿意,首當其沖的是近幾個月企業(yè)經(jīng)濟效益下滑,但全體員工的績效得分仍高高在上,考核體系不合理,員工缺少緊迫感,其次是老板開車在外出交通事故,竟然被查出車輛逾期未年檢(他的行政部分也在人資部),讓老總窩了一肚子火,這才起了換將的心思。
 
  不得不說這個人力資源經(jīng)理在處理上面2件事上的反應速度實在太慢,等到老總忍不住自己提出來,已然處在消極被動的位置。咱們做人力資源的,不就是要處處防患于未然,把領導想到的、想不到的都提前想到并一一化解!No news is good news!
 
  談到怎么解決上面第一個問題,我給這位老總提了幾個思路,大致整理如下:
 
  第一個,也是最關鍵和最有效的,就是重新梳理各崗位的考核指標。
 
  企業(yè)效益不好而員工得分高,毫無疑問,考核員工的內(nèi)容沒有和考核企業(yè)的指標掛鉤,不僅會出現(xiàn)上面的問題,如果在企業(yè)效益好時,員工的得分又該顯低了。
 
  遇到很多企業(yè)的中高層人員在寫計劃時往往眉毛胡子一把抓,雞毛蒜皮的、無關痛癢的都能列到計劃里去,當然這是在經(jīng)濟不發(fā)達的內(nèi)陸地區(qū),經(jīng)理人的職業(yè)素養(yǎng)相對較差的大背景下。
 
  重新梳理的好處就是,抓住每個崗位的“痛點”,只保留最關鍵的、與企業(yè)經(jīng)營相關的指標、與崗位工作質(zhì)量相關的指標。這樣,企業(yè)的效益不好,個人得分自然高不到那里去,車輛未按時年檢,這一項只能得0分。
 
  第二個,考慮到很多中小型企業(yè)對基層員工的考核用的等級評分法,這種方法的優(yōu)點同時也是它被廣為詬病的地方,人為感情因素過多,不夠量化,對評分人素質(zhì)要求較高,最好的應對手段就是強制等級分布,但這種方法要靈活使用,比如分布等級的比例與企業(yè)效益主指標關聯(lián)浮動,分布比例與考核得分參考確定等。
 
  第三個,前面談到對評分人素質(zhì)要求高,那么要想辦法提高評分人的綜合素質(zhì)和管理技能。一千個人有一千種管理風格,但總有一些共通的知識是可以拿出來作為規(guī)則,或者拿出來交流或探討的,通過這種思想碰撞,使雙方都能迸發(fā)出美麗的火花。
 
  實際上,企業(yè)效益不好時,我認為首先要研究的是如何提高效益,如何改進流程,而不僅僅是想辦法讓員工少拿獎金這種傷感情的事。
 
  績效考核系統(tǒng)在設計初期,就應緊扣企業(yè)經(jīng)營和業(yè)務流程,而不是在問題凸顯時再去補救。如果問題確實出來了,那就多想辦法去完善,仍然可以使績效考核發(fā)揮它應有的功能。
 
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