引子
無論是在HR論壇上，還是在與HR的現(xiàn)實交流中，遇到HR問得最多的問題就是：我怎樣才能做好人力資源管理？
這也許是一個永恒的話題，這個問題沒有所謂的標準答案，即使是世界級的管理大師估計也無法給出一個標準的答案。
很多時候，不少HR期望借助于幾本專業(yè)的人力資源管理書籍，或者從網(wǎng)上下載的所謂精品級的人力資源方案就能做好人力資源管理。這種速成的辦法始終是無法真正領(lǐng)悟人力資源的真諦的。
這是一個信息化的時代，也是各種理論、大師充斥的時代，隨時打開郵件都能收到某某大師人力資源的
課程。究竟哪些是適用的，哪些是不適用的呢？我們?nèi)鄙俜治龊丸b別，全盤接受吸納，最終發(fā)現(xiàn)是在東施效顰。
一位真正稱得上是管理學的大師德魯克先生很早就告訴我們：管理是一種實踐，其本質(zhì)不在于‘知’而在于‘行’；其驗證不在于邏輯，而在于成果；其唯一權(quán)威就是成就。
人力資源也是如此，一切檢驗人力資源管理好壞的標準就是實踐的成果。因為做管理咨詢的緣故，能接觸到各種不同的企業(yè)，也會遇到各種錯綜復(fù)雜的問題，在解決這些問題的同時，筆者發(fā)現(xiàn)其實大部分的HR在人力資源管理方面缺少的不是技能，而是思維模式的突破。以下五個方面的很多HR往往容易忽略掉的，而這五個方面恰恰是做好人力資源管理工作最需要具備的思維模式。
一、找準人力資源管理問題的根源：先WHY后HOW
只要在咨詢領(lǐng)域呆過一些年頭的，其思考模式大多是先WHY后HOW的，而企業(yè)的HR大多喜歡直接用HOW去思考問題。
舉個例子，比如企業(yè)員工流失了，企業(yè)的HR大多會去考慮，怎樣去留住人才，怎樣去招聘到人才。接著思考留住人才的方法有哪些？招聘和面試的技巧等等。而咨詢師的第一反應(yīng)就是為什么員工會流失，如果是因為沒有發(fā)展前途，就優(yōu)化職業(yè)發(fā)展通道，如果是因為薪酬過低，就提升薪酬的競爭力。只有先搞清楚了WHY，才能更好的做到HOW.
在這里我不是想刻意的去貶低企業(yè)的HR，因為思維的模式大多是在企業(yè)的環(huán)境中形成的，我也在企業(yè)里做過多年的HR，很多企業(yè)的老板大多是業(yè)務(wù)導向型的，根本沒有把人力資源當成多么重要的崗位，讓你干什么就干什么，這樣久而久之，HR就形成了一種思維定式：怎樣做才能讓老板滿意？
于是一個非常不好的習慣形成了，凡事圍著老板轉(zhuǎn)，一切以取悅于老板為自己工作的重點。老板說要趕緊招5個技術(shù)人員，于是馬不停蹄的到處發(fā)布招聘信息，其實根本就不會考慮，公司真得需要招5個技術(shù)員嗎？也許根據(jù)人員與利潤的比例進行分析，根本不需要招5個，而是招2個就夠用了，這不是給公司節(jié)省了大量的成本嗎？
二、獲得高層支持的兩大法寶：數(shù)據(jù)+邏輯
作為人力資源管理者，很多工作需要各個部門去配合才能順利的完成，而各個部門的配合度取決于高層的支持度。
大部分HR開展工作失敗，主要是由于沒有獲得高層的支持。其實并不是HR不想得到高層的支持，而是不懂得如何去讓高層支持，拿著一份人力資源方案，戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢的向高層推銷，毫無說服力可言，高層是不可能支持的。
在我若干年前剛踏入咨詢行業(yè)的第一天，我的老板問我：“你知道如何才能讓客戶對你的方案信服？”我當時想也沒多想就直接回答：“專業(yè)的知識。”老板笑了笑，“可是有不少客戶的人力資源總監(jiān)從業(yè)20年甚至30年，專業(yè)知識并不比我們差呀。”我一時語塞，回答不上來。老板接著跟我說，“要想讓客戶對你的方案信服，沒有其它的法門，法寶只有兩個：數(shù)據(jù)和邏輯。”
在后來的咨詢生涯中，確實也印證了這一點，很多客戶的高層，HR總監(jiān)也好，企業(yè)的總經(jīng)理也好，他們的專業(yè)知識，他們的工作經(jīng)驗甚至遠比我這個做咨詢的要豐富，憑什么讓客戶對我們的方案信服呢？數(shù)據(jù)和和邏輯確實是兩個強大的法寶。
首先說數(shù)據(jù)。數(shù)據(jù)因為是客觀的事實，它是最具有殺傷力的。比方說你現(xiàn)在想做一個全員的薪酬調(diào)整方案，把方案拿到老板那去。老板肯定會反問，為什么要調(diào)整薪酬，這不是給公司又增加成本嗎？你極不自信的說，很多員工都覺得薪酬低了。老板接著反問你，我看就未必。你半天說不出話來。只好自討沒趣的退出老板的辦公室。
假如我們換一種方式去跟老板交流，你告訴老板，現(xiàn)在薪酬需要調(diào)整了，老板問你為什么？你說，根據(jù)我得調(diào)查，最近6個月內(nèi)員工流失率高達15%，我們對離職員工進行了面談，發(fā)現(xiàn)這些離職的員工中有80%的人認為公司的薪酬缺乏競爭力。同時，我也向市場上跟咱們規(guī)模相當?shù)钠髽I(yè)HR們打聽了一下他們公司的薪酬水平。一共打聽了10家，咱們公司的薪酬水平在這10家里排第8位。所以，我認為咱們公司的薪酬水平需要調(diào)整。老板點了點頭，說的有道理，你覺得咱們公司的薪酬該怎么調(diào)整呢？接著你拿出一套薪酬調(diào)整的方案，告訴老板，我做了兩套薪酬方案，一套實行的是積極的薪酬策略，一套實行的是穩(wěn)健的薪酬策略，薪酬增加的總成本都在這里了，請您過目。老板看到如此詳實的數(shù)據(jù)和方案，高興的合不攏嘴，太好了，等我看完了，再給你答復(fù)。
這就是數(shù)據(jù)的威力，往往老板也好，高層也好，都喜歡拿數(shù)據(jù)說話的員工，毛主席老人家也說過，沒有調(diào)查就沒有發(fā)言權(quán)，不拿出點數(shù)據(jù)來，你怎么去說服別人呢？當然咱們得確保咱們的數(shù)據(jù)的真實性。
再說邏輯。很多人都知道邏輯能力這個詞，但如何用，卻并沒有深刻領(lǐng)悟其中的內(nèi)涵。邏輯能力就是一種推理演繹的能力。舉個例子，公司員工的工作積極性最近普遍不高，表現(xiàn)在下班就打卡走人，交代的工作普遍喜歡拖。如果老板問你這是什么原因造成的，你可能會說大家覺得薪酬低了，沒積極性。但這邏輯不嚴謹呀，薪酬低了，員工流失率就一定高嗎？不一定，比如說現(xiàn)在的90后，他們本身不愁吃穿，對公司的文化氛圍關(guān)注會更多一些，相反薪酬可能暫時不是最關(guān)注的。
檢驗邏輯性的最好標準就是多問幾個為什么？但回答為什么一定要基于事實去回答。而不是胡亂編造。
三、穩(wěn)步推進人力資源工作：過于追求完美不如每天進步一點點
我知道很多企業(yè)的HR，包括很多老板，在人力資源管理方面都喜歡追求完美，但完美往往害死人。
比如有些人力資源變革的項目，如果考慮的過分完美，可能寸步難行。唯有在不太完美的基礎(chǔ)上，小步快跑的方式前進，才能在市場上取得一席之地。
就如同中國的改革開放一樣，小平同志不是也說了嘛，咱們得摸著石頭過河。如果當初他老人家也追求過分的完美主義，估計改革開放不知道要推遲多少年。
我比較欣賞廣州一家民營企業(yè)的老板，他是我們公司的一個老客戶，幾年前做過一個薪酬體系的項目，這幾年公司發(fā)展迅速，又需要做一個職業(yè)生涯規(guī)劃的項目了。在交流中，他告訴我們，他的要求不高，只要他的員工，他的公司每年都在進步他就滿意了，對于人力資源項目也是如此，他期望每做一個項目，能有一個小小的提升就滿意了，他并不主張一個項目就能包治百病，解決各種各樣的問題，一個項目如果能結(jié)合企業(yè)的實際解決某一個或者某幾個問題就夠了。正是這種每年進一小步的思想，才使得這家公司幾年內(nèi)跨越了一大步。幾年前公司的人數(shù)僅一兩百人，年營業(yè)額才兩三千萬，如今人數(shù)已經(jīng)近千人，營業(yè)額也高達數(shù)億。
很多客戶總喜歡咨詢公司把方案做得越完美越好，但完美的咨詢方案往往如繡花枕頭，中看不中用。完美的咨詢方案還需要有相配套的機制去保障它的實施。當條件沒達到最完美方案地步的時候，只需要去結(jié)合實際情況制定一些看上去不怎么完美的方案即可。
四、人力資源困境的絕處逢生：取勢而為
因為做咨詢的緣故，經(jīng)常出席各種項目的啟動會，在項目啟動會上，咨詢公司與客戶公司的高層是必須參加的，可能有很多人不解，為什么搞的那么大場面，認為我們咨詢公司是愛慕虛榮，喜歡講排場。
其實，并非如此。搞那么大的動作，無非是為了給項目的推進造勢。尤其是咨詢類的項目，幾十萬的一個項目如果大家不重視，效果肯定會大打折扣。但是如果高層出席，尤其是客戶的老板出席啟動會，并講上那么幾句對此項目表示格外重視的話。接下來的項目會順利很多。因為管理層都清楚這是老板重視的項目，必須得全力配合支持。
造勢是一門學問。運用得當，會事半功倍。某企業(yè)在金融危機期間，公司的效益不好，老板為了發(fā)獎金的事情有些犯愁，陷入了兩難的境地：發(fā)吧，公司的效益不好；不發(fā)吧，員工有情緒。最后這個
HRD想到了一招：造勢。
不久，公司上下傳言，說要裁員，于是員工奔走相告：公司要裁員了。隨著消息的擴散，整個公司人心惶惶。就在這個時候，老板出來說話了，向員工保證絕對不裁員，即使公司經(jīng)營效益不好，遇到了困難，也不會裁掉一名員工，只要全體員工團結(jié)一心，共同努力。當員工聽到老板這樣的保證時，個個感激涕零，再也不提發(fā)獎金的事情了。
五、理清工具背后的邏輯：別迷信人力資源管理工具
人力資源管理是一門科學，也是一門藝術(shù)。既然是科學，那肯定有其規(guī)律可循，規(guī)律落到實處就是工具了，因此，人力資源管理工具對人力資源管理者來說，其重要性不言而喻。
但人力資源管理又是一門藝術(shù)，藝術(shù)就意味著人力資源管理不是一層不變的，是需要靈活運用的。
不少HR很相信工具，這個沒錯。但工具是把雙刃劍，運用得當，能使企業(yè)人力資源管理效率大大提升，運用不當，會使人力資源管理陷入誤區(qū)。
舉例來說，比如勝任能力模型，相信做過人力資源的人都聽過，或者做過企業(yè)的勝任素質(zhì)模型的構(gòu)建，但效果卻總是很不理想，這是為什么呢？因為很多人在搭建勝任能力模型的時候都會借鑒國外的能力模型辭典中的能力。但國外和國內(nèi)的語言習慣并不一樣，很多別扭的詞句在本土企業(yè)是無法理解的，甚至有些詞條在國內(nèi)與國外是完全兩個不同的概念。這就是為什么很多企業(yè)構(gòu)建能力模型失敗的根本原因。
如果我們在搭建能力模型的時候，對能力模型工具（主要指能力素質(zhì)辭典）進行企業(yè)的內(nèi)化，而不是照抄照搬，相信能力模型在企業(yè)的實施會順利得多。
未來HR要想進行轉(zhuǎn)型和提升，其瓶頸在于思維而非技能，以上五個方面都是從思維方式上對如何做好人力資源管理工作的深度解析。相信HR在思維模式的轉(zhuǎn)型之后，人力資源管理的工作也必將更上一個臺階。
肖作舉 
中人網(wǎng) 
2014-09-30 08:57:01