現(xiàn)代企業(yè)何以步入“文化治理”時代
眾多案例表明，一家現(xiàn)代企業(yè)的管理層，特別是最高決策管理者，對企業(yè)文化的理解、實踐程度，直接決定著企業(yè)的治理狀況和治理水平。
雖然，企業(yè)文化理論從西方發(fā)軔、傳入我國已有30多年的歷史，但流之于表面化、膚淺化、工具化，依然是流行于當今我國
企業(yè)管理界的一個“通病”。在不少企業(yè)、不少
企業(yè)管理者那里，企業(yè)文化不過是教育員工的工具、推銷產(chǎn)品的手段、塑造形象的途徑。
因此，了解并深刻理解現(xiàn)代企業(yè)何以步入“文化治理”時代，在今天依然具有重要的“補課”意義。
新技術(shù)革命帶來的革命性變革
在第三次科技革命以前，西方管理思想是以“經(jīng)濟人”假設(shè)為基石構(gòu)建而成的。當時的競爭主要是物質(zhì)資源的競爭。在工廠內(nèi)部，機械和裝備是工廠主的“靠山”，工人只是被看作“活的機器”。當時占據(jù)主流地位的管理思想是以著名管理學家泰勒為代表的科學管理理論（也稱古典管理理論）。該理論的基礎(chǔ)是“經(jīng)濟人”假設(shè)，認為人就是經(jīng)濟動物，金錢是刺激工人積極性的唯一動力，而工作效率主要取決于科學合理的工作方法和好的工作條件。大名鼎鼎的福特汽車公司運用這一理論開創(chuàng)了現(xiàn)代大規(guī)模流水線生產(chǎn)方式的先河，并在當時創(chuàng)造出日產(chǎn)9000多輛、年產(chǎn)百萬輛汽車的歷史記錄。
第二次世界大戰(zhàn)之后，從1940年代末起，開始了以電子計算機、原子能、航天空間技術(shù)為標志的第三次科學技術(shù)革命。到1970年代，又出現(xiàn)了以微電子技術(shù)、生物工程技術(shù)、新型材料技術(shù)為標志的新技術(shù)革命，信息電子工業(yè)、生物技術(shù)工業(yè)、宇航工業(yè)、海洋工業(yè)、新材料與新能源工業(yè)興起，人類進入電子信息時代，科學技術(shù)發(fā)展呈現(xiàn)“一日千里”、“日新月異”的局面。
在這一時期，世界航空工業(yè)界在麥道、波音、空客三者之間就發(fā)生了典型的“螳螂捕蟬、黃雀在后”的經(jīng)典一幕。
1950代前，道格拉斯公司憑借DC-3開創(chuàng)了自己的輝煌。1952年，在B-52轟炸機試飛成功一周后，波音傾入戰(zhàn)后所有利潤的2/3，以1600萬美元的巨資，開始波音707的設(shè)計，向噴氣式客機進軍，并很快成為世界民航進入噴氣時代的主力軍。之后快馬加鞭、一鼓作氣接連推出波音727、737， 形成了一個完整的民航客機體系。并通過1960年代末成功研制波音747，一舉坐上了世界民用航空工業(yè)霸主的寶座。而老邁的道格拉斯不得不于1967年與麥克唐納飛行器公司合并，這家稱為麥道的新公司也最終于1996年被波音兼并。
然而，還沒等波音人笑完，就發(fā)現(xiàn)自己的身后已經(jīng)站著一只陌生的“黃雀”——勵精圖治的歐洲人聯(lián)合組建的空中客車公司憑借大膽的創(chuàng)新悄然間與波音二分天下。
第三次科學技術(shù)革命給企業(yè)帶來的革命性變化有兩個：
第一，它使市場競爭由產(chǎn)品競爭上升到價值競爭層面上來，給企業(yè)外部環(huán)境帶來了革命性的變革。
據(jù)統(tǒng)計，新技術(shù)革命以來，每年登記的發(fā)明創(chuàng)造專利超過30萬件，平均每天有800－900件專利問世，每一分鐘就有一種新書出版。在電子技術(shù)領(lǐng)域，僅1981年10月至1982年9月一年間，世界上就出現(xiàn)了39項重大成果，以年工作日為300天計算，即平均每7.7天就有一項電子技術(shù)發(fā)明。新的科學技術(shù)革命的速度，已不能用年、月、日來計算，而以時、分、秒來計算了。與此同時，科學技術(shù)新發(fā)現(xiàn)、新發(fā)明轉(zhuǎn)化為直接生產(chǎn)力的周期大大縮短。從原子核裂變理論的建立到制造出原子彈只經(jīng)過了6年，從理論到產(chǎn)品，晶體管用了3年，激光不到一年。設(shè)備和產(chǎn)品更新率也大大加快。大約每一年左右，就有50%的設(shè)備和產(chǎn)品被更新。其中電子設(shè)備和產(chǎn)品更新?lián)Q代更快，比如電子計算機，從20世紀40年代初制成第一臺電子計算機，在不足33年時間里就經(jīng)歷了五代。
新技術(shù)革命深刻地改變著現(xiàn)代企業(yè)的生存和外部環(huán)境。企業(yè)的經(jīng)營再也不能抱著一個產(chǎn)品終其一生，企業(yè)對市場的關(guān)注超越產(chǎn)品層級，進而把焦點放到顧客和市場不斷變動的需求（甚至情感、體驗）上來；企業(yè)也只能用自己產(chǎn)品和服務所帶來的效應和意義來定位自己的事業(yè)領(lǐng)域、范圍。這樣，企業(yè)的競爭就上升到價值競爭的層面上來。價值競爭替代產(chǎn)品競爭的根本在于確保在這個產(chǎn)品和服務急劇變動的時代，企業(yè)能始終把握根本、掌握主動。否則，難免“風流總被雨打風吹去”的結(jié)果。
第二，新技術(shù)革命給現(xiàn)代企業(yè)帶來的第二個歷史性變革就是：企業(yè)競爭的法寶不再是設(shè)備、物質(zhì)資源，而是知識和智力資源，是人，是人的積極性、主動性和創(chuàng)造性。
伴隨著經(jīng)濟和企業(yè)競爭的高度技術(shù)化，西方經(jīng)濟由勞動密集型轉(zhuǎn)化為知識密集型，智力資源代替物質(zhì)資源成為企業(yè)競爭的法寶和利器，職工也不再是活的機器，而是知識和創(chuàng)造的源泉。企業(yè)在市場競爭中依靠的法寶不再是資源和設(shè)備，而是來源和附著于企業(yè)員工身上的知識、智力和創(chuàng)造。于是，“人力資源是第一資源”成為現(xiàn)代企業(yè)的共識，現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理的焦點和重點也就轉(zhuǎn)移到激勵和挖掘、開發(fā)員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性上來。
國際商用機器公司（IBM），這一國際電子信息業(yè)的巨頭，從創(chuàng)立時的老沃森，到接班的小沃森，始終把“尊重每一個人”作為公司的最重要的理念，全面、堅定不移地推行民主、分散式的管理。取得的成果是：自1993年起，IBM連續(xù)13年出現(xiàn)在全美專利注冊排行榜的榜首位置。
現(xiàn)代管理的核心特質(zhì)
由于上述這兩大歷史性變革，西方管理和管理學從1970年代進入現(xiàn)代管理理論時代，以德魯克為代表的現(xiàn)代管理學理論將三個概念作為其核心基石：
第一，知識管理。
“知識管理”是德魯克和現(xiàn)代管理理論的一個核心概念之一，也是支撐整個現(xiàn)代管理理論體系的基石。德魯克提出，未來的組織和社會將是以信息或知識為基礎(chǔ)的，以知識為對象和目標的管理而不是以物、人為對象的管理，知識管理將是管理工作的核心，而這與傳統(tǒng)的以人或物為對象、以監(jiān)督、控制為主要手段的傳統(tǒng)管理有著革命性的變化。
第二，人本主義。
在知識管理時代，“企業(yè)存在的目的是什么”是現(xiàn)代企業(yè)管理面臨的第一個問題，也是最基礎(chǔ)、最重要的問題。企業(yè)存在的目的不應是具體的產(chǎn)品和服務，更不是利潤，而應當?shù)疆a(chǎn)品和服務所產(chǎn)生的價值、作用，到顧客那里去尋找。因此，“公司是一個以滿足社會需求為目的，將人們聯(lián)合起來的社會結(jié)構(gòu)” ， 而“管理就是界定企業(yè)的使命，并激勵和組織人力資源去實現(xiàn)這個使命。界定使命是企業(yè)家的任務，而激勵與組織人力資源是領(lǐng)導力的范疇，二者的結(jié)合就是管理。”
第三，系統(tǒng)觀點。
在知識管理時代，“企業(yè)的基本功能是營銷和創(chuàng)新”，站在“購買者的角度”開展“產(chǎn)品設(shè)計創(chuàng)新、營銷技術(shù)創(chuàng)新、服務標準創(chuàng)新、流程創(chuàng)新、組織創(chuàng)新等等”。而實現(xiàn)企業(yè)真正有效管理要靠組織的共同目標。這一目標實際上是將出資人或高層管理者主觀愿望‘客觀化’，憑借這個客觀目標來管理，從而將工作、責任和自主的個人很好地統(tǒng)一起來，再通過一套分權(quán)、授權(quán)機制，使共同目標化為共同行動。“這樣，心理學、社會學、人類學、經(jīng)濟學、生物學、哲學、數(shù)學等紛紛被引入到管理學領(lǐng)域，極大地提高了現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理的整體性、系統(tǒng)性、精確性和效能。
1981年出任美國通用電氣第八代掌門的杰克-韋爾奇對德魯克和現(xiàn)代管理理論作出了最具體、最全面、最生動、最成功的實踐。其本人由此成為世界
經(jīng)理人的標桿和夢想，其傳奇故事風靡全世界。
“文化治理”成為現(xiàn)實的條件
通過回顧西方經(jīng)濟發(fā)展歷程，特別是二戰(zhàn)后波濤洶涌的第三次新技術(shù)革命，以及由此催生的現(xiàn)代管理思想重大變遷，我們對現(xiàn)代企業(yè)何以步入“文化治理”時代，有了更加深入、全面的認識，也可以提煉出現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營發(fā)展中普遍存在的“價值觀規(guī)律”——
第一，只有在高度技術(shù)競爭和人力資源成為第一資源的“知識經(jīng)濟”環(huán)境下，“文化治理”才能成為必要。
回顧世界經(jīng)濟發(fā)展史和企業(yè)管理思想變遷史，我們可以清楚地得出一個結(jié)論：使企業(yè)經(jīng)營管理進入使命和價值追問時代以及人本時代的根本性力量是競爭因素，而不是道德因素；而現(xiàn)代企業(yè)對核心理念的堅守、人本主義的實踐說到底是競爭的需要、存在和發(fā)展的必須。
這就是企業(yè)“文化治理”這一新的實踐由來的深刻歷史背景。了解了這一點，有助于我們正確而深刻地認識企業(yè)“文化治理”的內(nèi)涵和意義，也有助于消除我們關(guān)于企業(yè)“文化治理”的一些模糊甚至是錯誤認識，特別是簡單地把它作為教育工具的錯誤認識。
第二，只有在系統(tǒng)而不是零散的管理視野下，“文化治理”才能成為可能。
以知識管理為基礎(chǔ)的現(xiàn)代管理理論使人類的管理超越了就產(chǎn)品而產(chǎn)品、就資源而資源、就事而事的層次，進入到開放、動態(tài)、全面、系統(tǒng)的管理層級上來，要求所有企業(yè)領(lǐng)導者、員工和組織的各個系統(tǒng)緊緊著眼企業(yè)存在的使命和愿景、目標，切實站在“顧客的角度”從整體的高度、用系統(tǒng)的觀點、持續(xù)不斷地開展“產(chǎn)品設(shè)計創(chuàng)新、營銷技術(shù)創(chuàng)新、服務標準創(chuàng)新、戰(zhàn)略創(chuàng)新、流程創(chuàng)新、組織創(chuàng)新等等”，不斷打破外部環(huán)境、內(nèi)部條件對企業(yè)的制約，不斷推動企業(yè)實現(xiàn)有價值的前進。
強調(diào)企業(yè)和社會的整體性、企業(yè)內(nèi)部的整體性、企業(yè)全部人員和行為的整體性，是現(xiàn)代管理的顯著特征。在現(xiàn)代企業(yè)管理條件下，重視包括理念、文化、戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、機制、信息化工具等所有影響企業(yè)發(fā)展的要素，但強調(diào)和注重的是彼此的協(xié)調(diào)和支持，反對就文化而文化、就理念而理念、就戰(zhàn)略而戰(zhàn)略、就結(jié)構(gòu)而結(jié)構(gòu)、就流程而流程、就制度而制度、就行為而行為的一切做法和現(xiàn)象。使命決定愿景，愿景決定目標，目標決定戰(zhàn)略，戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)。一切皆為一個目的、目的不在己而在人，是現(xiàn)代企業(yè)管理的核心要義。
第三，只有在行動和廣泛的實踐中，“文化治理”才能成為現(xiàn)實。
了解了知識經(jīng)濟時代現(xiàn)代管理的根本內(nèi)涵，我們會清楚地得出另外一個結(jié)論：核心理念本質(zhì)上不是教育的工具，而是企業(yè)全部行動的支撐和指南；它的起點是宣貫，根本卻在于實踐和堅守。
吉姆-柯林斯和杰里-波樂斯合著的《基業(yè)長青》對此有準確的闡述：“高瞻遠矚的公司的根本在于轉(zhuǎn)化核心理念和獨特追求進步的精神，使之融入組織結(jié)構(gòu)的所有層面，化為目標、戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)、政策、程序、文化習性、管理行為、建設(shè)藍圖、支付制度、會計制度、職務設(shè)計，一句話，化成公司的一切行為。”
HR369 
2015-04-08 08:56:01