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研究一次又一次地表明員工敬業(yè)度和績效之間存在密切關(guān)系，但組織往往無法同時評估這兩個重要因素，公司錯過了確定有助于推動更好的個人、團隊和組織級別決策的關(guān)鍵見解。盡管許多人事領(lǐng)導者希望更好地理解這些關(guān)...

寬大偏見會對績效評估產(chǎn)生負面影響，扭曲準確性和公平性，它可能導致不準確的評估，最終可能影響組織的發(fā)展。評估人員經(jīng)常出于恐懼而避免批評性反饋和降低評級，導致評級過高，無法反映實際表現(xiàn)，這破壞了績效管...

戰(zhàn)略重組和降低成本的背景是什么？老牌公司不得不采取激烈的降本方法，比如萬豪解雇了67%的總部員工;餐館停業(yè)，無力支付房租;航空公司股價大幅下跌60%，石油行業(yè)全面實施降本降薪。即使是那些受影響較小的人也知...

研究生院的第一年，我有幸在一家財富50強公司找到了實習機會。這是一次很棒的學習經(jīng)歷，為我的職業(yè)生涯做好了準備。我實習期間最突出的事件之一是與一位高級管理人員的互動，他被公開認為是下一個首席執(zhí)行官職位...

一、為什么運營效率很重要？企業(yè)的運營包括為創(chuàng)建產(chǎn)品或服務所做的所有事情，如果你的運營效率不高，你可能會浪費金錢和精力。高效的運營具有成本效益，在保持質(zhì)量和服務的同時減少浪費，你可以通過比較操作的輸...

每個企業(yè)的發(fā)展，都來自于人才的推動，來自于全體員工的一起努力�？墒牵瑸槭裁从行┤瞬胚M入企業(yè)之中，卻得不到合適的發(fā)展機會呢？為什么有些人才進入企業(yè)之后，卻郁郁寡歡，最后不得不離職了事呢？一方面，企業(yè)...

在組織升級中，HR要有自驅(qū)力且不設(shè)邊界，要解決組織內(nèi)部信息差，要鼓勵全員公開自己的OKR。01一家品牌公司的HR：要有自驅(qū)力且不設(shè)邊界我們認為：一個長期做品牌的公司，必然會有一個好的人力資源體系，會集合各種...

​一個好的公司應該具備2個特征：它不僅僅是一個制造產(chǎn)品、提供服務的公司，一個好的公司應該具備2個特征：它不僅僅是一個制造產(chǎn)品、提供服務的公司，還應該是能夠不斷地產(chǎn)生優(yōu)秀人才的公司。在培養(yǎng)人才上，...

縱覽企業(yè)的發(fā)展史，一個企業(yè)最大的危機不是來自于外部環(huán)境，更不是來自于競爭對手太強，而是來自于內(nèi)部。內(nèi)部來講，首先是來自于干部。毛主席曾經(jīng)說過，正確路線確定以后，干部就是決定因素。一個企業(yè)最大的威脅...

人才盤點工作是人力資源的重要職責之一，同時它也是HR bp通向業(yè)務的重要渠道和方法。因此作為HR bp必須要掌握人才盤點的方法。這是人力資源工作者深入業(yè)務，深刻洞察業(yè)務需求的起點。本問將跟大家簡單的介紹一...

首先我們要搞清楚人才梯隊建設(shè)的含義，所謂人才梯隊建設(shè)，就是當現(xiàn)在的人才正在發(fā)揮作用時，未雨綢繆地培養(yǎng)該批人才的接班人，也就是做好人才儲備

作為一個6年的HRBP，14年的HR老兵，我見過各種各樣的團隊：最差的團隊沒什么強人，卻個個覺得自己很牛、很棒，不知合作為何物；次之的團隊成員背景都bling-bling，但卻不能形成合力，彼此拆臺；優(yōu)秀的團隊單體可...

01好的組織，不依賴于能人這是一個有個性的問題。不同的企業(yè)、不同的行業(yè)、不同的狀態(tài)，往后退的時間不一樣。一般來說，三個條件下企業(yè)家可以往后退：第一，整個公司的文化和價值觀已經(jīng)非常清晰，而且...

組織發(fā)展與變革一直是領(lǐng)導者應承擔的責任。置身于數(shù)字化技術(shù)環(huán)境下，經(jīng)典的領(lǐng)導技能面臨巨大挑戰(zhàn)。數(shù)字技術(shù)帶來的迭代甚至是顛覆，導致更大范圍的變革與轉(zhuǎn)型，深度互聯(lián)帶來的影響，共生命運共同體意味著對企業(yè)...

職業(yè)經(jīng)理人只要能夠從組織大局、全局、長遠出發(fā)，為組織發(fā)展盡心盡力，在成就組織、成就眾人的同時，也一定能成就自己的職業(yè)理想。

公司里的好員工為什么走掉了？又該如何留住好員工？

今天，企業(yè)績效來源由內(nèi)部轉(zhuǎn)移到外部，單兵作戰(zhàn)已無法適應巨變時代。企業(yè)最大的機遇，就是如何從對未來世界的判斷中找到新發(fā)展空間。所以，企業(yè)需要尋找組織之外面向未來的屬性。從現(xiàn)實世界到未來世界的過渡，要...

大部分管理者對于管理的思維定勢是：向下管理，向上負責。這是一個認知誤區(qū)。其實應該反過來，學會向上管理和向下負責，這樣才能讓管理變得有效，去獲得上下級的信任。

華為從當初的只有十幾個人的小公司成長為如今在全世界范圍內(nèi)擁有20多萬員工的大型企業(yè)，其中離不開任正非的英明領(lǐng)導。

阿里巴巴原HRVP黃旭：組織保障層面，戰(zhàn)略如何落地？