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企業(yè)人才的競爭是長期的競爭，人才隊伍培養(yǎng)機制的建設更不是一朝一夕的事情。許多大型跨國公司都有著體系化的人才培養(yǎng)的成功經(jīng)驗，但是這些成功經(jīng)驗都有其特殊的企業(yè)背景，對于我國大部分企業(yè)不能完全照搬套用。...

不久前，一位首席級高管離開了自己僅僅效力一年的一家大型公司。盡管官方聲明說，她是因個人原因而離職，但事實是她與公司之間的合作不甚愉快。她不僅在諸多同事之間造成隔閡，而且還令自己領導的部門士氣低落。...

末位淘汰是美國通用電氣公司（GE）卓越的前總裁杰克。韋爾奇（Jack Welch）所發(fā)明的一種管理制度。為了治療通用電氣公司的大企業(yè)病，為了整治公司人浮于事、官僚主義、效率低下等不良風氣，他把所有員工強制分成...

當前，企業(yè)內訓師在企業(yè)人力資源開發(fā)中發(fā)揮著越來越重要的作用。本文分析了企業(yè)內訓師產(chǎn)生背景，從企業(yè)內訓師的選拔、培訓、評估考核和激勵等幾方面闡述了企業(yè)和內訓師的發(fā)展是雙贏而且會共同成長�！　“咐�：　...

萬科在內部實施了三個層級的領導力建設和培養(yǎng)體制，最基本的層級叫TPP，中級的叫MPP，最高層級的叫LPP。通過這三個系列的人才梯隊建設，使得每個優(yōu)秀的骨干分子感受到集團的關注。　　人才，是一個令所有企業(yè)都頭...

人力資源盤點是公司進行整體資源盤點評估的重要一環(huán)。實踐證明，人才盤點的作用非常大，通過人才盤點，企業(yè)管理層人員可以通過數(shù)據(jù)資料明確目前的人力資源配置現(xiàn)狀，更好地配置人力資源，使人力資源的潛在優(yōu)勢得...

在考慮CEO繼任問題時，可一方面選拔有潛力擔任企業(yè)管理重任的內部繼任者，培養(yǎng)符合條件的家族成員；另一方面，大膽啟用德才兼?zhèn)涞耐鈦砣藛T，但要以德為先，做到尊重人才，善待人才，委以重任來考核他們的能力，選...

　董事會的核心要務是選對人、用活人、管好人，也只有董事會的特殊地位和科學架構才能夠對CEO繼任者的選聘和繼任時機作出科學的決策　　對一家企業(yè)來說，CEO更替無疑是件展示其企業(yè)政治文明的大事。很遺憾的是，...

根據(jù)CIPD發(fā)布報告《Reflections on Talent Management》中一項數(shù)據(jù)指出：雖然有51%的參與者報告他們正在進行人才管理活動，但是只有20%的參與者能夠給與人才管理較為正式的定義。也就是說，在已經(jīng)開始進行人才...

在全世界范圍內，CEO更替大幅減少，更替率僅有11.6%；因為國有化程度高，中國公司的更替率更是低至5.2%。然而，這絲毫不意味著CEO的職業(yè)生涯變得更輕松，恰恰相反，他們面臨的挑戰(zhàn)前所未有　　在全球商業(yè)環(huán)境出現(xiàn)...

國企的CEO往往是組織部門任命，組織部門決策時，往往對政治表現(xiàn)和各方面裙帶關系的考慮大過經(jīng)濟管理能力，不少國企都不同程度的存在著這種問題　　企業(yè)需要怎樣的CEO，如何確保其更替的可控與科學？幾乎全套照搬...

華為在過去的 10多年內成了無可爭辯的焦點，眾多媒體和競爭對手把它拿在聚光燈下審視。華為之所以如此引人注目，一是因為它一直低調行事，刻意與公眾保持距離；二是因為它自身特有的魅力，比如 3G、電信高科技...