在“互聯(lián)網(wǎng)+”時代，所面臨的一個很大的挑戰(zhàn)，就是人力資本價值的問題。所謂人力資本價值，就是在“互聯(lián)網(wǎng)+”時代，由于知識創(chuàng)新者變成了企業(yè)價值創(chuàng)造的主導(dǎo)要素，勞動開始在共用資本的時候，我們進(jìn)入到一個人力資本和客戶資本優(yōu)先的時代。如何給人力資源來進(jìn)行定價？人力資源如何跟貨幣資本共創(chuàng)、共享？這就是一個很深層次公司治理的問題。
現(xiàn)在很多企業(yè)都在推行所謂的人力資本合伙人制度，人力資本合伙人制度最核心的東西還不是簡單的講人力資源參與企業(yè)的分享，像阿里巴巴，包括我們現(xiàn)在在美國上市的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)一樣。人力資源漸漸擁有了比貨幣資本更大的話語權(quán)。
1、人才IPO
舉個例子，陌陌老板的股權(quán)是39.8%，在董事會也是39.8%，但在IPO以后，在董事會的投票權(quán)變成了78%。這就意味著當(dāng)人力資本具有了超越貨幣資本更大的話語權(quán)的時候，對人力資本的認(rèn)識就需要從兩個層面：一個是怎么給他定價？他分享多少利潤合適？
人力資本要超越貨幣資本更大的這種決策權(quán)的話，很容易形成公司治理上的內(nèi)部人控制，很容易出現(xiàn)過去叫貨幣資本剝削人力資本�，F(xiàn)在反過來了，所以馬克思當(dāng)年寫資本論就揭示了資本對勞動的剝削關(guān)系，這就面臨著貨幣資本跟人力資本的重新的定價。
前段時間，中國眾籌的創(chuàng)始人楊勇提出了兩個人力資源最有特色概念：人才眾籌和人才IPO。這其實就涉及到人才的定價模式問題。例如，楊勇給自己定價5億，他賣出20%，找30個專家大咖，每人300萬，這樣就湊足一個億，一個億只占他一生財富的20%，這叫人才IPO。其實，現(xiàn)在中國已經(jīng)開始了。比如，當(dāng)年如果誰跟馬化騰做過IPO，他就發(fā)財了，當(dāng)時給馬Q化騰定價10個億，我想馬化騰絕對會答應(yīng)，如果說這個人才IPO成功了，那就不是2個億了，那就是20個億、200個億了，這就是人才IPO的價值。
我就問楊勇憑什么給你定價5個億？5個億的依據(jù)是什么？再一個評什么讓30個大咖專家相信我投你這300萬將來是有回報的？所謂人才IPO，就是大家每個人投300萬，比如一個億，我籌資了1個億，這就是我將來一輩子的財富，你們這三個人分享20%。
另外一個是專門給人才提供投資，這個都是涉及到人力資本，叫人才眾籌、人才IPO，都涉及到對人才怎么重新定價。
我認(rèn)為過去是貨幣資本剝削了人力資本，但是現(xiàn)在客觀來講，在新經(jīng)濟(jì)時代又出現(xiàn)了新的趨勢，人力資本可能過度的剝奪了貨幣資本的利益，出現(xiàn)了內(nèi)部人的控制，尤其是在中國這么一個特殊的資本市場的條件下，在信息不透明的資本市場條件下，應(yīng)該說人力資本對貨幣資本的侵犯也成為了一個社會問題。所以我們最近提出來，就是說對人力資本進(jìn)行價值管理，最早在華為所提出的，所謂價值評價、價值分配，我們最近也是提出叫人力資本如何來認(rèn)定價值、分配價值、價值的評估，這個成為人力資源管理很重要的一個方面。
2、任職資格標(biāo)準(zhǔn)
另外一個就是我們現(xiàn)在所面臨的問題，我們現(xiàn)在很多企業(yè)都在搞任職資格，都在建立所謂打造能力成長鏈，都是基于任職資格來建立成長鏈，現(xiàn)在在互聯(lián)網(wǎng)時代現(xiàn)在所面臨的問題。我們過去的任職資格標(biāo)準(zhǔn)是基于昨天看明天，基于對成功行為的總結(jié)、提煉、升華，其實是來自于科學(xué)管理。所謂最優(yōu)化、簡單化、標(biāo)準(zhǔn)化，在互聯(lián)網(wǎng)時代更需要站在后天看明天。我們過去的任職資格的要求，從心理學(xué)的角度來講，我們更多是基于關(guān)鍵事件訪談，在互聯(lián)網(wǎng)時代，它更需要我們說站在后天去看明天，這種用人的標(biāo)準(zhǔn)，你是沒有辦法用過去來衡量未來的人才，我們過去的標(biāo)準(zhǔn)更多是用過去的成功來預(yù)測未來的成功，但是在互聯(lián)網(wǎng)時代更需要站在后天看明天，更需要通過企業(yè)戰(zhàn)略和文化演繹法，而不是關(guān)鍵事件法。
過去的職業(yè)通道是非常清晰的，但是現(xiàn)在在新的組織模式下，是項目制的組織模式，在這種模式之中，人的發(fā)展通道不再像傳統(tǒng)組織一樣非常清晰，這時候的人才他就叫復(fù)合式人才標(biāo)準(zhǔn)：一個就是我們所說的清晰的崗位標(biāo)準(zhǔn)對你提出的要求；另外一個就是你參加的各種項目里對你需要的要求。過去我們的任職資格是基于崗位的，現(xiàn)在是隨需而動。小組內(nèi)的任職資格是動態(tài)的。所以在這種情況下傳統(tǒng)任職資格就面臨了挑戰(zhàn)。
在華為上課的時候，有人就提出要拋棄任職資格，因為約束了人的創(chuàng)新。這就面臨著任職資格與項目制組織的矛盾。比如說我們現(xiàn)在提出職位說明書、崗位說明書、復(fù)合式說明書，我們過去的任職資格只解決規(guī)定動作。比如說在傳統(tǒng)企業(yè)，8、90%是規(guī)定動作，但是在互聯(lián)網(wǎng)時代，8、90%是自選動作，這就矛盾了。
在海爾，推行“創(chuàng)客化”，他跟職業(yè)發(fā)展通道是矛盾的，跟企業(yè)內(nèi)部的創(chuàng)新是矛盾的，這就面臨著，在這么一個時代我們?nèi)绾蝸碇匦陆缍ㄈ温氋Y格？如何來重新認(rèn)知所謂的基于人力的資源管理？我個人認(rèn)為，我的觀點是不用拋棄。任職資格仍然是未來人力資源管理的一個支柱，但是要賦于任職資格新的含義，里面既有規(guī)定動作，更有自選工作，既有崗位明確的職責(zé)，更有角色職責(zé)，這是我們現(xiàn)在所面臨的一個挑戰(zhàn)。
3、全面認(rèn)可激勵
人才的高度流動，現(xiàn)在更強(qiáng)調(diào)專業(yè)忠誠、職業(yè)忠誠，而不注重企業(yè)忠誠。如前面所講的，要建立人力資源的防火墻的話，建立員工服務(wù)鏈?zhǔn)呛苤匾模ヌ嵘龁T工的人力資源產(chǎn)品服務(wù)價值的體驗。如果能把2萬人、10萬形成不同的人才社區(qū)，讓他們一起參與公司人力資源產(chǎn)品與服務(wù)的分享Q，參與人力資源產(chǎn)品服務(wù)的創(chuàng)造，這就可以提高員工對人力資源產(chǎn)品的滿意度和參與感。
另外，除了要構(gòu)建員工服務(wù)鏈、員工平臺以外，更重要的一個是全面認(rèn)可激勵，尤其是現(xiàn)在的80后、90后，90后基本上就是追求組織認(rèn)同、追求個人成就感，所以我們現(xiàn)在所推行的就是全面認(rèn)可激勵。所謂全面認(rèn)可激勵，就是及時對員工的努力貢獻(xiàn)給予特別關(guān)注、認(rèn)可和獎賞。90后很多都是獨生子女，一個是伴隨著互聯(lián)網(wǎng)，一個是伴隨著在沒有兄弟姐妹、沒有一個人去認(rèn)可的時候，他其實更追求族群認(rèn)同、組織認(rèn)同和社區(qū)認(rèn)同，在這種條件下如何對他們的努力、貢獻(xiàn)給予特別的關(guān)注、認(rèn)可和獎賞，這就可以推動這種企業(yè)內(nèi)部的社交網(wǎng)絡(luò)平臺，實施激勵的多元化。這就是利用移動互聯(lián)網(wǎng)，你完成一項任務(wù)我給你一個積分，只要你的某一個行為符合公司的文化、要求，我給你一個積分；公司重大節(jié)日、紀(jì)念日，我們給你發(fā)積分；提供合作、協(xié)同給積分，客戶服務(wù)給積分。只要你做了有利于客戶、有利于公司、有利于個人成長的所有東西我都給你進(jìn)行認(rèn)可。然后，給你的積分進(jìn)行排名，排名達(dá)到了一定積分的話，可以到自助福利平臺里面去拿一個華為手機(jī)或蘋果手機(jī)，或者來一次想走就走的旅行等。
其實試點以后，發(fā)現(xiàn)很多80后不要錢，只要認(rèn)可，通過這種認(rèn)可激勵系統(tǒng)輸入正能量。隨時隨地的認(rèn)可，這就是我們說的用認(rèn)可去折騰他，讓他始終充滿成就感，把他的能量消耗在企業(yè)里面。這個就是我們所講的現(xiàn)在的全面認(rèn)可激勵！
彭劍鋒 
2015-08-06 08:57:04