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　　培訓影響力模型

　　培訓影響力

　　挑戰(zhàn)點

　　轉折點

　　考核點

　　1.知識引入

　　觀念：企業(yè)認可培訓值得投入

　　從不培訓到培訓

　　引入的課程是否受歡迎

　　2.解決問題

　　企業(yè)管理者對培訓的價值理解

　　從培訓到培訓解決方案

　　問題是否得到解決或緩解

　　3.體系建立

　　企業(yè)核心競爭力與培訓緊密度

　　從解決問題到解決人才瓶頸

　　關鍵崗位人才是否能自己培養(yǎng)

　　4.學習型組織

　　全員對學習成長的理解與分工

　　從有計劃組織培訓到培訓是各崗位的工作職責

　　企業(yè)核心知識是否持續(xù)更新與傳播

　　是否有適合全員的IDP個人發(fā)展路徑

　　培訓的四個階段

　　作為培訓經理，要分析企業(yè)培訓需求，首先要了解企業(yè)當前所處的培訓成長階段。通常，企業(yè)的培訓成長遵循了從無到有、從有到精、從精到系統(tǒng)的過程，就好比人類成長的每個階段，關注點會發(fā)生很大的變化。

　　企業(yè)發(fā)展的生命周期與培訓變革

　　上圖可以看出，企業(yè)大學、培訓體系建立的時間點大多集中于企業(yè)成長的“快速增長期”和“穩(wěn)定增長期”。接下來，我們重點介紹培訓需求分析的法寶，即對于 知識引入階段、問題解決階段、體系建立階段的培訓需求，分別進行有針對性的分析。

　　知識引入階段關注課程主題與內容1

　　知識引入階段，也是絕大多數企業(yè)接觸培訓的第一階段。這個階段的培訓需求調查與分析較為簡單，關鍵點在于培訓內容是否是當前企業(yè)或培訓對象感興趣的。

　　培訓在這個階段，作為一種活動（Activity），被企業(yè)了解和認知，主要的需求分析流程如下：

　　第一步——收集培訓課題：

　　過往企業(yè)曾實施過的課程；

　　借鑒同行、類似崗位實施采納的課程；

　　內部收集各部門培訓需求后匯總。

　　第二步——落實培訓需求：

　　培訓經理或人力資源部門制定培訓計劃；

　　將培訓計劃表發(fā)給員工；

　　員工選擇課程，直線管理者審核；

　　培訓部門或人力資源部門組織培訓。

　　解決問題階段關注短期成效2

　　在這個階段，企業(yè)開始對知識引入的效果提出質疑，關注點轉移為培訓所能解決的問題，期望培訓達至立竿見影的效果。

　　企業(yè)的關注點的變化注定了結果導向設計的思考模式，從業(yè)務目標出發(fā)，逆向倒推，進而尋找或開發(fā)合適的課程。

　　解決問題階段，培訓需求分析與設計思路主要經歷下幾個階段：

　　了解業(yè)務和客戶需求；

　　界定問題：何時何地需要培訓；

　　培訓分析：應用培訓的正確途徑；

　　開發(fā)合適的培訓解決方案；

　　培訓實施并驗證成效；

　　培訓要滿足業(yè)務需要，快速見效，就必須要有很強的業(yè)務針對性，才會看到立竿見影的效果。

　　因此，分析培訓需求，需要在組織層面與各業(yè)務單元的直線經理建立同盟關系，了解業(yè)務，理清培訓目標、培訓效果、業(yè)務收益之間的關聯。

　　基于解決問題的培訓目標與收益設定示例

　　想要獲得以上示例的結果，設計者必須熟悉企業(yè)各業(yè)務模塊，懂得如何分析業(yè)務收益目標與知識技能要求之間的關系，預估培訓成效的大小、影響范圍�；蛘撸�通過訪談的方法，與各業(yè)務部門直線經理進行溝通，從中找到與業(yè)務關聯最緊密的切入點進行培訓導入。

　　體系建

立階段持續(xù)人才培養(yǎng)與輸出3

　　到達體系建立階段的企業(yè)，不僅要有針對各個業(yè)務板塊關鍵崗位的培訓課程，更重要的是，要規(guī)劃一條清晰的路徑： “培訓學習組成→員工行為改變→業(yè)績績效提升”，針對組織內的人才進行有針對的個人成長規(guī)劃。

　　通過對組織內每個員工當前行為績效與組織期望要求之間的差距，進行培訓需求分析，形成年度、季度或月度培訓計劃。

　　企業(yè)實例

　　企業(yè)在培訓體系建立與完善階段，應當更重視對每個人員有針對性的培養(yǎng)及產出，具體實施培訓需求分析與落實的過程，包含以下幾個步驟：

　　步驟一：員工對崗位工作能力重要度進行評估

　　員工從“現有工作崗位能力要求”及“自身職業(yè)發(fā)展的期望提升要求”這兩個維度對現有自身能力進行評價。需注意劃分“崗位工作”與“個人發(fā)展”，能更有效區(qū)分不同類型的需求，對后續(xù)的分析判斷提供更多的依據。

　　步驟二：直線經理對員工的分析結果進行評估確認

　　員工能力分析報告

　　首先，直線經理最了解員工，保障了評估的真實性，確保員工自身與組織要求的實際情況一致。其次，通過能力現狀的打分，找出針對某一員工的后續(xù)成長中最重要且有較大差距的能力項，作為后續(xù)該員工培養(yǎng)的目標。

　　步驟三：培訓經理結合調查結果，配合直線經理形成個人培訓發(fā)展計劃

　　員工培訓發(fā)展計劃

　　以上三個主要階段最終目的：建立學習型組織。

　　學習型組織包含五大要素：建立共同愿景、團隊學習、改善心智模式、自我超越以及系統(tǒng)思考。

　　簡而言之，企業(yè)的培訓需求分析不僅是依賴于使用工具量表進行操作的簡單過程，更應注重于當前的培訓成長階段。在不同階段，做到量入為出，分析和設計適合的培訓內容以匹配企業(yè)關注點，才能逐步推動企業(yè)對培訓的認知和認可，讓組織的學習與發(fā)展不斷地進步和強大。