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　　你在一家全球汽車制造商的地區(qū)部門擔任產品設計經理。你認為你的部門為每一款新車的性能負最終責任。然而，營銷部門的同事卻覺得承擔最終責任的應該是他們。唯一的解決方法就是向高管層報告這個問題，但他們往往身居高位，抽不出時間了解必要的權衡取舍。

　　你是一家英國包裝公司下屬工廠的主管，負責接洽本地客戶以及那些打來電話希望你來處理更換生產流水設備等事宜的客戶�，F(xiàn)在首席執(zhí)行官建立了一個面向歐洲的獨立銷售和營銷組織，你因此不再直接與當?shù)乜蛻艚佑|，這使得他們很不高興。

　　矩陣組織往往像一個迷宮，不利于組織迅速行動。但根據(jù)以下這十項原則而建立的注重決策的矩陣組織，往往能采取迅速而周密的行動，從而實現(xiàn)更佳績效。

　　矩陣式組織，也被稱為網絡型組織或“無邊界”公司。在這樣的組織中，同時有多個老板，無盡的實線-虛線匯報關系，以及如上述三個真實案例所顯示的模糊不清的職責劃分。同樣，在這樣的組織架構中，管理者和員工總會有挫敗感，因為他們不能采取有效行動，每次與客戶打交道都會遇到一系列的組織障礙。在本文中，我們會提供10個相互關聯(lián)的技巧來消除這些障礙，向你展示公司怎樣使矩陣式組織進入高性能運轉。

　　讓我們追本溯源。最初，引入矩陣式組織是為了分擔盈虧的權責。在組織結構圖中的雙實線代表至少有兩位高管對盈虧負有相同的責任。許多經理直接向兩個老板報告，而且從理論上來說，兩位老板都有權做出決策。這正是大多數(shù)組織所面臨的困境。因此，大多數(shù)公司都已經將這種僵硬的矩陣式架構扔進了歷史的垃圾桶。

　　但是某些更復雜的矩陣式架構對于大型復雜的組織而言仍是必不可少的。例如，一個全球消費品公司必須順應當?shù)厥袌龅男枨螅�同時充分利用全球化的規(guī)模經濟。因而它需要駕馭兩個層級的組織，具備跨界管理能力，換句話說，它需要矩陣式的組織架構。此外，在當今世界，矩陣式的復雜性很有可能會繼續(xù)增加。因此，這家全球消費品公司就需要開展項目，努力掌握卓越的全球專業(yè)能力。正如一位首席執(zhí)行官所說，“矩陣架構正逐漸演變?yōu)槟Х郊軜嫛?rdquo;事實上，根據(jù)我們的經驗，當高管討論跨越組織邊界時，他們所指的不是一個或兩個邊界，而是五個或六個邊界，比如功能、地理區(qū)域、流程、產品、消費者和渠道。

　　問題是很多公司沒有掌握這種多層級的矩陣架構。人們發(fā)現(xiàn)很難把事情做好，公司也失去了各種發(fā)展機會，優(yōu)秀的員工因厭倦工作而紛紛跳槽。在這種散怠的環(huán)境中積極進取的員工，往往只能更關注紛繁復雜的流程，而無法專心達成卓越的業(yè)務成績。

　　為了提升矩陣組織的績效，從拖累業(yè)績轉變?yōu)榇罅χС�，公司需要調整其注意力。在有效的矩陣組織中，領導者注重的是決定，而不是組織結構圖的實線或虛線報告路徑。

　　畢竟決策決定了表現(xiàn)。相對于耗時較長的糟糕決策或不給力的執(zhí)行，更快的決策以及更迅速有效的執(zhí)行自然會帶來更好的結果。這種決策和結果之間的聯(lián)系是直觀的，我們從全球760多家公司收集來的數(shù)據(jù)也證實了這一結論。在我們研究的各國、各行業(yè)和各公司中，決策有效性和財務業(yè)績的關聯(lián)度達到了95%甚至更高的置信水平。

　　在決策有效性方面表現(xiàn)最好的公司往往采取其他公司忽略了的兩個步驟。首先，他們確定并關注最重要的決策。這不僅包括占用大量資源的重大決策，也包括隨著時間推移帶來（或不帶來）重大價值的日常決策。其次，這些公司在努力優(yōu)化關鍵決策質量的同時，也不斷提升決策速度、執(zhí)行效果和投入程度。高效能的組織在四個方面的表現(xiàn)都很出色。

　　事實上，一個運行良好的矩陣架構可以幫助提高決策的有效性，而不是起到反作用。關鍵在于如圖所總結的十大要素，我們?yōu)槊總�要素都附上了簡短的說明。

　　追蹤錢流 采用高績效矩陣架構的公司了解矩陣的各個方面如何創(chuàng)造價值，以及哪些決策是提升價值的關鍵。這有助于他們在合適的時間點做出關鍵決策。比如，無線電信公司沃達豐通過在各國收購獨立業(yè)務單元實現(xiàn)了高速增長。隨后，沃達豐在三個方面發(fā)現(xiàn)了建立全球化規(guī)模優(yōu)勢的機會，即創(chuàng)新、采購和在市場營銷領域開發(fā)最佳實踐，從而發(fā)揮收購后的潛在協(xié)同效應。因此，沃達豐建立了以各國業(yè)務單元和上述三個領域的全球職能為基礎的矩陣架構，其復雜性的價值得到了體現(xiàn)。

　　統(tǒng)一的優(yōu)先級和原則 成功的企業(yè)在運營時通常能嚴格遵循一系列與自身業(yè)務相關的信念和價值觀。這些核心原則往往優(yōu)先于矩陣架構，有助于組織內部人員做出適當?shù)臋嗪馊∩帷６嗄昵�，時任英美煙草首席執(zhí)行官的馬汀。白禮頓（Martin Broughton）取消了企業(yè)內部競爭，并制定了他認為能夠幫助英美煙草重回業(yè)內領先地位的一系列優(yōu)先戰(zhàn)略，比如發(fā)展全球高端品牌，使全球營銷團隊和地區(qū)銷售人員的注意力都集中在制定如何實現(xiàn)該目標的決策上。

　　將盈虧責任分配給矩陣中的主導方 有效的矩陣組織架構不會任意改變盈虧責任方。它的主導方應該是能產生最大價值的一方。雀巢全球負責雀巢飲用水業(yè)務的盈虧，因為全球各地的客戶需求和業(yè)務戰(zhàn)略定位都是相同的。相反，在食品業(yè)務方面，雀巢則采用各區(qū)域負責盈虧的方式，因為該業(yè)務的絕大部分價值來源于各區(qū)域因地制宜的產品。最終的目標并不是為了要追求完美，因為完美是不現(xiàn)實的，這只是為了在明確最終責任方的前提下產生盡可能多的價值。

　　明確決策角色 員工可以有很多個老板，但決策只能由一個人制定。事實上，我們在矩陣組織中最常發(fā)現(xiàn)的問題是誰應該在關鍵決策中負責何種角色。在這種情況下，我們會使用稱為RAPID（建議、同意、執(zhí)行、意見反饋和決定）的工具，確保重要決定中每個角色都分配給了特定的個人或團體。通過分配決策制定權可解決矩陣式管理所帶來的矛盾。上文提到的汽車公司，它的產品開發(fā)和營銷部門始終存在紛爭。該公司最終通過明確決策權打破了瓶頸：由產品開發(fā)部門制定在費用可承擔范圍之內的性能清單，而由銷售部門根據(jù)客戶需求從中選擇并確定最終的性能。

　　設計能整合矩陣組織不同部分的決策流程 委員會和會議是促使矩陣架構下不同部分的人員共同商討并制定決策的有效方式。但公司需要仔細規(guī)劃和組織這類會議，只有那些在決策中承擔角色的人才需要參加。同時需明確會議本身的目的，確定決策標準，制定詳盡的事實基礎，并提供多個方案以供選擇。值得注意的是，委員會的成員人數(shù)不宜過多。以我們了解的某家工程公司為例，他們在研發(fā)流程中減少了80%的委員會成員，這樣做帶來好處就是更好、更快地做出決策。

　　確保透明統(tǒng)一的信息流 如果缺少統(tǒng)一的事實基礎，沒有矩陣式組織能夠做出明智的決策。一個組織中的人員需要統(tǒng)一的事實基礎。塞爾。楚吉洛（Sol Trujillo）在2005年至2009年擔任澳大利亞電信公司的首席執(zhí)行官。在剛加入澳洲電信時，他發(fā)現(xiàn)對于企業(yè)績效沒有一個統(tǒng)一的事實基礎。來自矩陣架構不同部分的固話客戶數(shù)量等關鍵指標數(shù)據(jù)各有不同。塞爾和他的團隊迅速說服組織就確切數(shù)據(jù)達到共識。此后，他們利用上述數(shù)據(jù)成功做出了加大或削減投資的艱難抉擇。

　　培養(yǎng)員工在矩陣架構中管理所需的“意愿和技巧” 管理矩陣架構對某些人而言比較簡單。行事最有效的個人通常能適應一定程度的職責不清，他們會在必要時參與決策，不必要時退出決策。他們具備團隊精神，有極強的責任感而不是推卸責任或只顧自己。聯(lián)合利華前人力資源總監(jiān)桑蒂。奧格（Sandy Ogg）的說法更為形象：“過去，我們需要很多400米個人選手，現(xiàn)在我們則需要一個4×100米接力隊。”成功的公司會招募有上述特質的人員，訓練和培養(yǎng)他們的技巧，通過在矩陣組織內進行輪崗，養(yǎng)成換位思考的良好習慣。

　　量身定制激勵機制，促進跨界合作 獎金和其他的激勵不僅應基于經理或雇員個人的表現(xiàn)，還要評估他們?yōu)樘囟ǖ暮献髂繕硕�做出的貢獻。在幾年前的業(yè)績扭轉項目中，能源技術和自動化公司ABB采用團隊記分卡的激勵計劃，使每位員工都有機會獲得獎金。記分卡衡量了公司收益增長、資本回報率和其他面向市場的指標。“最初并不是每個人都喜歡這項計劃，”人力資源主管蓋瑞。斯蒂爾（Gary Steel）這樣說，“但它最終獲得了多數(shù)人的認可。”

　　支持領導以身作則 在任何組織中都是領導者定基調。如果領導者不能快速做出良好決策，其他人就會不知所措。如果領導者不能實現(xiàn)跨邊界合作，其他人也不可能做到。當馬汀。白禮頓領導英美煙草的重組項目時，他讓公司140名高層參加了歷時三天的會議，成功啟動了項目。隨后高管團隊開展了一系列區(qū)域和職能部門的會議，向公司在70多個國家的領導團隊發(fā)送視頻說明英美煙草在運營上的變革計劃。隨后，團隊成員通過日常郵件和其他溝通方式保持跟進，強化組織對領導者行為變化的期望。

　　建立績效文化 這是決策有效性的“圣杯”：建立每個人會自然而然承擔起跨界合作職責的環(huán)境。每個員工都有責任確保由合適的人員參與制定每項決策，每個人都開誠布公地參與討論并互相傾聽意見，及時做出每個決策并予以執(zhí)行。這一切都簡單地轉變?yōu)?ldquo;我們的做事方式”。上述其他九項要素也致力于建立和維系這樣的文化。

　　保羅-羅吉斯（Paul Rogers）是貝恩公司駐倫敦辦事處董事總經理，領導貝恩全球組織架構業(yè)務。詹妮-戴維斯-派庫德（Jenny Davis-Peccoud）是貝恩公司全球戰(zhàn)略業(yè)務領導團隊的資深董事，常駐倫敦辦事處。陸建熙（James Root）是貝恩公司駐香港辦事處合伙人兼董事、領導亞太區(qū)組織架構業(yè)務。劉智元是貝恩公司全球副董事，負責貝恩大中華區(qū)組織架構業(yè)務，常駐香港辦事處。