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　　1、第一步：制定人力資源職能戰(zhàn)略

　　第一方面：以集團(tuán)管控為中心視角，對集團(tuán)公司及下屬主要業(yè)務(wù)板塊人類資源現(xiàn)狀予以研判；

　　第二方面：對照新的發(fā)展戰(zhàn)略和組織架構(gòu)，揭示人力資源方面的瓶頸問題和解決思路；

　　第三方面：制定人力資源職能戰(zhàn)略，強(qiáng)化契合性，包括“縱向契合”即人力資源管理必須與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略契合，“橫向契合”即整個人力資源管理系統(tǒng)各組成部分或要素相互之間的契合。

　　就其本質(zhì)，做體系首先是確�？蚣艿南到y(tǒng)性和方向的實效性。要保證方向的時效性，做調(diào)研和診斷就必不可少了，調(diào)研部分必須要考慮到五個部分的全部需求，一次成型，避免重復(fù)勞動。項目小組認(rèn)為盡量考慮人力資源戰(zhàn)略的組成模型進(jìn)行問卷設(shè)計，即招聘、企業(yè)文化、組織發(fā)展、組織責(zé)任體系、薪酬福利等。為后面埋下伏筆。人力資源戰(zhàn)略，本質(zhì)上就是在各個功能模塊上的模式框架，是搭建體系的基礎(chǔ)。

　　2、第二步：梳理優(yōu)化三層級人力資源管控體系骨干模塊

　　第一方面：明確集團(tuán)公司、事業(yè)部、分子公司人力資源部門各自的角色定位，在戰(zhàn)略型職能、增值型服務(wù)職能、保障型服務(wù)職能分工上各有側(cè)重，分進(jìn)合擊，這是組織保障。

　　第二方面：結(jié)公司人力資源工作實踐，以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，加強(qiáng)和完善“求才、選才、用才、育才、激才、留才”的全方位人力資源機(jī)制建設(shè)，把人力資源戰(zhàn)略導(dǎo)向落實到人力資源管理機(jī)制中去，實現(xiàn)人力資源戰(zhàn)略到管理制度的系統(tǒng)化落地

　　第三方面：配套管理信息系統(tǒng)的二次開發(fā)，以優(yōu)化人力制度和業(yè)務(wù)流程為基礎(chǔ)，以加強(qiáng)部門間的溝通協(xié)調(diào)和信息共享為手段，實現(xiàn)母子公司人力資源管控體系跨層級、跨部門無縫鏈接。是將優(yōu)化后的流程固化到信息系統(tǒng)中去，方便實施；

　　第二部是整個設(shè)計流程的難點和重點。要求把戰(zhàn)略落實部分，電子化要求細(xì)節(jié)，工作量比較大。考慮應(yīng)盡可能在公司現(xiàn)有流程基礎(chǔ)上，做必要調(diào)整，以降低工作量。

　　3、第三步：打造學(xué)習(xí)型組織，健全人力資源管控體系戰(zhàn)略性構(gòu)件

　　建立健全高中級職業(yè)經(jīng)理人選拔與培養(yǎng)機(jī)制，導(dǎo)入人才梯隊職業(yè)發(fā)展管理與繼任計劃體系，解決關(guān)鍵職位儲備不足和斷層現(xiàn)象——光有基礎(chǔ)管理模塊還是不夠的，必須加強(qiáng)對于中高級職業(yè)經(jīng)理人選拔與培養(yǎng)，以從根本上解決客戶急需的關(guān)鍵人才培養(yǎng)問題。這是通過人才梯隊發(fā)展管理體系和建立管理學(xué)院來實現(xiàn)的。按照規(guī)范運(yùn)作公眾公司要求，強(qiáng)化集團(tuán)委派董監(jiān)事、委派高管、委派財務(wù)人員的管控力度，打造學(xué)習(xí)型董事會——委派相關(guān)人員到子公司，是管理規(guī)范化的需要，而派出后怎么進(jìn)行管理，怎么知道他盡職與否，怎么維護(hù)母公司利益，怎么把子公司的難處正確的傳遞上來就成為必須解決的問題，這方面形成一套辦法也會支持集團(tuán)對外高速的擴(kuò)張。

　　借鑒西門子、海爾等知名企業(yè)的管理實踐，結(jié)合公司未來發(fā)展需要，組建內(nèi)部管理學(xué)院。管理學(xué)院的建設(shè)的難點是課程研發(fā)能力的歸屬。這個能力不是短期內(nèi)能夠培養(yǎng)起來的，更多的還是要看其選擇的培養(yǎng)模式，如果采取海爾的模式可能會好些。

　　4、第四步：確定以人力資本為導(dǎo)向的各層級核心團(tuán)隊人力管控體系

　　這部分內(nèi)容是三部分，一個是三層級經(jīng)營團(tuán)隊績效管理——績效和能力提升為重點，關(guān)注公司三層級核心經(jīng)營團(tuán)隊個人績效與組織績效的銜接互動，就核心經(jīng)營團(tuán)隊的績效管理體系提供改進(jìn)建議，強(qiáng)化績效溝通和述職管理；" data-scaytid="5">以經(jīng)營績效和能力提升為重點，關(guān)注公司三層級核心經(jīng)營團(tuán)隊個人績效與組織績效的銜接互動，就核心經(jīng)營團(tuán)隊的績效管理體系提供改進(jìn)建議，強(qiáng)化績效溝通和述職管理；

　　一個是三層級經(jīng)營關(guān)對激勵計劃，導(dǎo)入公司三層級核心經(jīng)營團(tuán)隊激勵計劃，就薪酬管理體系提供改進(jìn)建議；另外一個是素質(zhì)模型與職業(yè)生涯規(guī)劃——根據(jù)不同職類職種，設(shè)計公司三層級核心經(jīng)營團(tuán)隊的素質(zhì)模型，并就集團(tuán)公司核心高管層的職業(yè)生涯發(fā)展提供建議。

　　5、第五步：實現(xiàn)知識轉(zhuǎn)移，推動變革執(zhí)行

　　對所有方案匯總，完善，定稿。進(jìn)一步梳理和優(yōu)化人力資源管理流程，補(bǔ)充和建立了相關(guān)管理制度，使其體系化、合理化、簡潔化；

　　組織封閉式培訓(xùn)、考試、輔導(dǎo)，部分方案采用“情景模擬”的方式模擬實施；確定公司人力資源管控體系導(dǎo)入與過渡方案的整體思路，組建任命公司內(nèi)部推模小組，實施變革。