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一 傳統(tǒng)制造型企業(yè)人力資源管理面臨的瓶頸。

1 員工眾多，工資上漲，人力資源成本不堪重負。

中國大多數(shù)傳統(tǒng)的制造企業(yè)，機械自動化程度相對低，員工需求量大，產(chǎn)品加工全憑人力堆砌。在珠三角、長三角等制鞋、機械五金、電子代工等制造型企業(yè)里，充斥著上萬人、數(shù)萬人、甚至十幾萬人的企業(yè)，包括國企的許多巨型企業(yè)，都是員工人數(shù)多，攤子大，而隨著國家勞動力成本的不斷上升，導致這些巨型企業(yè)因人工成本的成倍增長而難以為繼。

2 員工素質(zhì)不高，勞動效率低下。

相對于國內(nèi)國際許多的高科技、現(xiàn)代化企業(yè)，傳統(tǒng)制造型企業(yè)的員工文化素質(zhì)、技能水準、綜合素質(zhì)都不能滿足企業(yè)發(fā)展需求。勞動力素質(zhì)低下，影響勞動生產(chǎn)效率。低下的勞動效率拖垮了企業(yè)的發(fā)展。

3 機構(gòu)龐大，組織架構(gòu)欠清晰，崗位責任不明確，人浮于事。

國內(nèi)有許多制造型企業(yè)的組織架構(gòu)龐大，人員復雜，工作流程、管理流程不清晰，崗位職責、權(quán)限不明晰，導致了工作效率、管理效率低下，人浮于事的事情時有發(fā)生。復雜的組織，低效的管理，導致了制造業(yè)管理效成本居高。

4 企業(yè)過快的發(fā)展擴張，給人力資源管理帶來困難與壓力。

改革開放，中國企業(yè)快速抓住市場化機遇，使得企業(yè)訂單充裕，企業(yè)家忙于擴張，攻城掠寨，卻忽略了企業(yè)人力資源管理。企業(yè)在人才的引進、培養(yǎng)、管理、激勵等方面，還停留在傳統(tǒng)人事管理水平。企業(yè)無法真正突出人力資源管理的地位，還處在忙于事務管理階段，人力資源管理者大都是救火式管理。

5 傳統(tǒng)制造業(yè)人力資源管理規(guī)劃和管理機制不健全。

制造型企業(yè)的人力資源管理過于簡單,工作中沒有擺脫傳統(tǒng)工作思路和方法的影響,企業(yè)老板對現(xiàn)代人力資源管理認識不足,缺少合理的HR規(guī)劃和配置,人才引進缺少遠見,奉行“人才拿來主義”，自己不愿意培養(yǎng)人。 再加上企業(yè)缺乏有效調(diào)動員工積極性的激勵機制,在分配上還存在一定程度的平均主義,工資不能按崗位、能力、貢獻拉開差距,干好干壞，收入差別不大。因此，也使得企業(yè)缺乏核心競爭力。

二 傳統(tǒng)制造型企業(yè)人力資源管理如何突破？

1 縮減員工規(guī)模，轉(zhuǎn)型產(chǎn)品機構(gòu)，提升科技含量。

20世紀70-80年代的美國制造業(yè)同樣面臨著轉(zhuǎn)型問題。像福特、通用、摩托羅拉、戴姆勒克萊斯勒等巨型企業(yè)都是通過大量裁減冗余人員，不斷瘦身，降低人力資源成本。同時開發(fā)符合市場需求的新產(chǎn)品，改革流程，調(diào)整產(chǎn)業(yè)機構(gòu)、提升機械自動化等方式，通過轉(zhuǎn)變管理觀念，壓縮管理層次，減少無效管理，將一個官僚主義嚴重、勞動密集型企業(yè)轉(zhuǎn)變成運作靈活、反應迅速、結(jié)構(gòu)簡煉、充滿活力的組織。因此，中國的制造型企業(yè)可以在這方面很好地借鑒國際經(jīng)驗，使企業(yè)重組，重振雄風。

2 明晰企業(yè)人力資源戰(zhàn)略，建立人力資源功能，做好每個模塊工作。

制造型企業(yè)人才發(fā)展戰(zhàn)略要與企業(yè)經(jīng)營總戰(zhàn)略相匹配。在企業(yè)人力資源的組織設(shè)計、流程建立、績效薪酬管理、制度建設(shè)、人才的選育用留激等管理方式上，要做到科學、合理、高效、有序。樹立科學的、正確的人力資源管理觀，招聘使用專業(yè)的人力資源管理者來促進和提升人力資源管理水平。

3 完善制造型企業(yè)聘人、用人、激勵管理機制，提高人力資源管理水平。
制造型企業(yè)的人力資源最高領(lǐng)導者要善于“把合適的人放到合適的崗位上”，樹立德才兼?zhèn)洹⒘坎哦�用、用人不�?/font>、疑人不用的用人機制。對公司現(xiàn)有人才實行優(yōu)化組合，競聘上崗；并且對上崗員工要進行定期考評，做到能者上、平者讓、庸者走；對外來人才進行公開招聘，做到公開、公平、公正，避免裙帶關(guān)系，同時建立留人措施以保留人才隊伍的穩(wěn)定性。