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　　加績集團總裁兼加績中國總裁莫嘉禮（GaryMorris）在中國工作及生活了3年時間，他對中國企業(yè)HR的印象是：非常有效率，非常注重細節(jié)，對企業(yè)戰(zhàn)略思想的了解也非常透徹。加績集團是全球領先專門從事人才輸送、技術咨詢和企業(yè)培訓的專業(yè)性服務企業(yè)。“這和美國企業(yè)的HR沒什么區(qū)別，企業(yè)都是相同的，不同的是，中國企業(yè)本身處于一個爆發(fā)式的增長期，在這一過程當中，很多事情無法跟得上節(jié)奏，例如大量的招聘、大量的鋪點和建立分公司等。”

　　“其實這并不是HR的錯誤，也不是HR的能力有問題，而是企業(yè)成長時期必然帶來的一個問題。這也是HRO/RPO被企業(yè)需要的原因，企業(yè)快速擴張，需要外力的幫助。” 莫嘉禮說道。

　　《首席人才官》：你怎么看HRO在中國的發(fā)展趨勢？

　　莫嘉禮：在具體回答這個問題前，我想要說明一點，我對這個問題的回答，僅僅是面向全球范圍內所有的招聘流程外包（RPO）行業(yè)，而并非是人力資源外包（HRO）。

　　如今，公司開始把更多的注意力放在員工身上，人力資源部門更加注重企業(yè)的人力資源策略管理。RPO的的確確是從人力資源版塊中發(fā)展出來的。正因如此，RPO公司的員工已經(jīng)在世界范圍內得到了廣泛的認可。假如一家企業(yè)的人力資源部門，在其負責招聘的崗位上使用一家專業(yè)的招聘流程外包公司，可使得企業(yè)自身的HR部門更好地從事更重要的人事工作，并在其崗位上發(fā)揮最大的作用。

　　可以說，HRO比RPO的范圍更廣。HRO與RPO所不同的是，HRO在接管招聘事務的基礎上，進一步安排和管理員工的福利、嘉獎、培訓和職業(yè)規(guī)劃等。

　　RPO可以說是接管了招聘的所有職責，即需要在新人融入公司大家庭的過程中，就為公司挑選出哪些是具有潛力的員工。因此以下事項都被歸為一個RPO所應盡的職責，包括招聘信息的發(fā)布、電話面試和篩選、首輪面試工作、內部面試的協(xié)調、工資的磋商和一個新入職員必須需的所有書面材料的準備。

　　事實上，有些RPO還為他們的公司客戶提供初期的教育和培訓項目。

　　根據(jù)我過去3年在中國的工作經(jīng)驗，我個人認為在很大程度上RPO并沒有真正地進入中國市場。雖然中國市場上已經(jīng)有一些招聘流程外包公司，他們的客戶中也有一小部分是幾個跨國大公司，但和美國、歐洲相比還處于起步階段。

　　《首席人才官》：隨著HRO/RPO趨勢的到來，會不會對HR或企業(yè)的人力資源部門有影響？

　　莫嘉禮：可以肯定的是，隨著HRO趨勢到來，企業(yè)肯定會將一些人力資源部門的內部工作分離出來。至于對HR個體的影響，這要看HR本身在企業(yè)中的地位和所發(fā)揮的作用。

　　正如我之前所說，我始終認為公司中HR的角色定位是非常重要的，因為他們負責的是企業(yè)最重視的資產(chǎn)——員工，這一點在服務性行業(yè)尤其突出。因此任何與員工有關的方方面面都應得到密切的關注，這樣企業(yè)就能更好地重新分配那些人力資源部門挑選出來的、真正優(yōu)秀的人才，并把他們安排到更好的崗位上去。

　　HRO很多時候不僅把招聘職責，還把員工的獎勵職責、職業(yè)規(guī)劃、薪資薪酬都會外包，我們看到全球有一個非常好的做法，往往HRO公司在把這些職能接管后，會聘用原來在企業(yè)內部就職的好的HR人員，以方便保證一個企業(yè)HR策略的一致性和延續(xù)性。

　　我不希望看到任何一名員工因此失去工作，但遺憾的是，這是公司運作的一個部分，我確信職位職責的重新分配，可以更好地為他們最重視的人才服務。

　　《首席人才官》：正如你所說，HRO的出現(xiàn)可以讓HR更多去關注員工，把更多的注意力放在員工的層面、企業(yè)戰(zhàn)略層面，但前提是企業(yè)HR需要在此之前就有戰(zhàn)略思考方面的意識。中國企業(yè)的HR更擅長的還是事務性工作，所以當HRO趨勢到來時，其實HR是需要做出轉型的，是不是可以這樣理解？如果是的話，需要他們有什么樣的準備？

　　莫嘉禮：這個問題很好，可能我會多交流一些。先不直接回答你的問題，如果我們是在討論一家非常具體的企業(yè)。例如這家企業(yè)的特殊情況就是讓現(xiàn)在HR去做招聘工作。從企業(yè)角度來講，也許與其采用RPO的服務，不如去考慮用HRO服務，就是人力資源外包，請外部的專家進來，更多的提供員工關懷和薪酬管理等服務。

　　然后，回到你的問題上來，HRO將來肯定是一個趨勢，所以對HR來說，建議要去參加培訓，另外也要參加一些當?shù)貐f(xié)會或著人力資源機構相關的聚會。HR人員要經(jīng)常聚在一起，多多交流，向那些更有經(jīng)驗的HR去學習，哪些重要的事情HR可以做？如何做？這對HR成長、轉型有很大的益處。從另一個角度和你分享一下，當企業(yè)開始考慮HRO時，通常會有兩種原因：一是整體外包，甚至把午餐都包出去，企業(yè)只運營最核心的部門公司考慮的就是降低成本，這是一種動力。其實公司外包還有另外一種動力，就是引入先進經(jīng)驗。這些RPO團隊有非常豐富的招聘經(jīng)驗，進來以后可以和企業(yè)內部做招聘的同事一起工作，這些內部的同事就可以從這些人身上學到更多更好的東西。作為內部員工來講，實際上是幫助他們成長的一種方式，對他們要有相關的激勵計劃，讓他們愿意從RPO的團隊身上學東西，能夠幫助他們職業(yè)成長。起碼在美國是這樣，一家有規(guī)模的企業(yè)一般會設有HRVP，下面有團隊，將公司所有的事情管起來，不同專業(yè)的人員做不同的事情，招聘是在他團隊職能的一部分，往往只是當這一部分需要外包的時候，會把RPO的團隊引入到公司來。其他職能是歸屬與HRO的范圍。

　　《首席人才官》：在RPO/HRO趨勢到來前，HR應該做怎樣的思考？因為有的HR可能會擔心，外包會搶了他們的飯碗。

　　莫嘉禮：從整個行業(yè)來看，當一個企業(yè)內部要考慮HRO服務時，可能是出于當前內部沒有相關能力或是沒有相關的知識，需要考慮從外部引入經(jīng)驗。這和RPO服務被考慮不一樣，RPO更多是因為企業(yè)雖然內部有招聘人員，但從企業(yè)的招聘數(shù)量講，突然有一個猛增，負責招聘的HR不可能完成任務，這時會考慮RPO的團隊來完成。任務完成后，可能RPO團隊也就解散了。

　　美國的經(jīng)驗不見得適合中國企業(yè)，從整體角度講，中國市場對RPO的接受程度會比HRO高一點，因為HRO可能會讓內部的HR產(chǎn)生一定的恐慌，可能會涉及到工作穩(wěn)定性的問題。從美國經(jīng)驗來看，實際上這種情況往往不見得都會發(fā)生，因為外包公司會繼續(xù)錄用原來公司做HR的員工，變成他們的人。從內部的HR角度來講，不管HRO會不會來，他們都要有這種準備，要不斷學習他們的專業(yè)知識，不斷提高對外包行業(yè)的理解，這個不是因為HRO的出現(xiàn)，而是隨著行業(yè)和企業(yè)的發(fā)展，這將是一個常態(tài)。另外，還有一點要跟你分享，從企業(yè)HR的角度來講，他們應該把外邊請咨詢團隊看成一種機會，因為他們可以隨之成長，能夠把整個公司HR的水平提高到更高的一個層次，而且個人也可以提高。不應該有的想法是，“這是公司想把我們替換掉”。因為一個事實是，HRO趨勢既然要來，誰也擋不住，所以應當更積極的去看待這件事，而不是去抵制�；�于我的經(jīng)驗，我在國內的一些HR朋友跟我分享，有時候一些企業(yè)往往是資深的HR負責人去啟動這個項目，例如HR VP或HR總監(jiān)，實際上是他們向自己的企業(yè)建議請HRO公司進來。因為他們知道公司到底有哪些事情需要借助外力提升，其實這也是外來和尚好念經(jīng)的道理。

　　《首席人才官》：可能也需要HR負責人去做HR的工作。

　　莫嘉禮：是的。從企業(yè)內部講，對HR部門人員一定要做到充分溝通，要得到HR的認可，把外包看成是一種機會，看成一次能夠提高他們自身能力的機會，這是非常重要的。

　　《首席人才官》：剛才你也提到了，有一些HRO/RPO項目很可能是企業(yè)人力資源負責人首先提出的，對于一些企業(yè)來說其實還存在這樣的擔心——既想把部分業(yè)務外包出去，讓HR得到能力上的提升，同時又擔心削弱人力資源部在企業(yè)的影響力，擔心地位不保。

　　莫嘉禮：（笑）這的確是個很復雜的問題，從公司的角度講，肯定還是愿意請相關咨詢人員進來。但大家都理解，如果他只為自身利益考慮，可能他就不愿意讓那個人進來。

　　《首席人才官》：我覺得類似問題也是存在的。

　　莫嘉禮：是的。我們現(xiàn)在假設這個人是人力資源負責人，不管是HRD還是HRVP，首先他應該做的一件事情，他應該相信他的老板也知道——世界上沒有十全十美的人。所以他應該跟他的老板、相關管理層坦白的說，這個世界上沒有完美的人，沒有完美的團隊，公司發(fā)展的很好，我知道我的部門里某一項職能現(xiàn)在需要提高，還沒有到達非常好的狀態(tài)，以招聘為例，HR負責人認為需要在這個領域得到幫助，他需要做的第一件事就是要把這個想法溝通好。當HR負責人跟他的老板溝通完以后，首先會把預算拿到，然后開始執(zhí)行，把外部的團隊請進來。過了一段時間，比如說招聘的職能得到非常好的改善，達到預期的效果，這其實表明當初HR負責人的決策非常正確，應當?shù)玫嚼习搴凸芾韺拥恼J可、信任。假設此時老板要把這位HR負責人開除，覺得公司以后人力資源方面的事務由外包公司來處理就夠了，HR負責人存在與否都不重要了……如果這樣的事情發(fā)生了，作為HR負責人他要考慮這家公司是不是他愿意服務的公司。

　　我想說的是，溝通真的非常非常重要。作為HR負責人，在最初一定要和公司高管，特別是老板，進行反復的溝通，為什么你要從外面請一個團隊進來做相關的事務。還有一點，以美國的經(jīng)驗，很多有人力資源外包業(yè)務的企業(yè)都會聘用原來內部的HR人員，在美國80~90%都會發(fā)生，可能只是勞動關系轉變了，實際做的事情還是一樣，只是HRO的公司會聘用HR，繼續(xù)為原公司工作。

　　《首席人才官》：現(xiàn)在企業(yè)在使用HRO時還擔心這樣的企業(yè)并不可靠，這可能和HRO在國內所處的發(fā)展階段有關。在國外這個行業(yè)的發(fā)展狀況如何？

　　莫嘉禮： 和其他所有類型的企業(yè)一樣，從事HRO和RPO的企業(yè)也參差不齊。那些較差的企業(yè)，運營時間較短，雖然沒有不良記錄和歷史，但他們也不具有那些成熟企業(yè)所具備的行之有效的方法，所以大多數(shù)情況反而會給客戶帶來開銷支出上的增長。而成熟優(yōu)秀的企業(yè)已經(jīng)在這個行業(yè)內摸爬滾打很長時間，他們非常清楚自己的運作方式，他們已經(jīng)掌握怎樣融入一個企業(yè)的HR部門，并幫助他們的部門簡化卻能更有效地工作，并幫助除去一些不必要的功能職責，從而使得HR部門重新把注意力聚焦在他們最重要的員工身上。