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臧壯：這是分步驟進行的。我們首先做的是崗位分析。我們曾經請過咨詢公司，他們的水平很高，工作也系統(tǒng)，但提交的報告太學術化，如果按照咨詢公司的方案嚴格操作，肯定會遇到很大的阻力，不利于公司的穩(wěn)定和發(fā)展，所以做好后就沒有用過，一直放在那里。后來我們參照他們的報告，自己做了一個簡易版本，已經得到了很好的應用。

隨后，根據(jù)崗位說明書的要求，我們又對績效管理和薪酬體系進行了調整。我們公司發(fā)展很快，績效目標的調整與完善要能跟上這些新變化，要能對公司的發(fā)展起到推動作用，而不能老用原來的那一套。薪酬也是一樣，要能體現(xiàn)崗位重要性的差別，要能與績效考核有一個很好的掛鉤，而且也要能讓員工分享到企業(yè)的成功。我們把薪酬總額從4000多萬元提高到現(xiàn)在的6000多萬元，就是公司主動調整的。

再后來，我們建立了公司內部的培訓師隊伍，目的提高培訓的針對性，降低培訓成本，同時實現(xiàn)公司內部先進性、獨創(chuàng)性成功經驗的全面共享。這些人都是各部門、各層級的骨干，有能力，有想法，愿意參與到培訓工作中來。在部門經理報上來后，我們還對他們進行了多次培訓，有公司自己組織的，也有送出去培訓的，主要是“培訓師的培訓課程”，他們本人也有很大的收獲，拓展了視野，歷練了綜合技能。而且，他們也能得到一些額外的講課收入，盡管不高，但成就感很強。

周施恩：對于一個成立不到十年的民營企業(yè)來說，能做到這么井井有條的確難能可貴。您在其中也遇到了很多挑戰(zhàn)吧？

臧壯：當然了。這些挑戰(zhàn)，有的出于管理上的不足，有的是員工個人的觀念跟不上，而有的則是中西文化差距造成的。

就拿績效管理來說吧，西方人喜歡萬事有個明白的說法，而中國傳統(tǒng)文化則強調含蓄，嚴肅考核會使一部分人面子上過不去，而績效反饋就是要肯定成績、指出不足、提出改進措施。但是，很多經理不敢和員工談缺點和不足，從心里上不愿意參與，甚至是有意逃避。我們只好對他們進行鼓勵，同時也進行了績效反饋方面的培訓，提高他們的面談的技巧，最終還是得到了他們的認可。

今年三月份，我們又搞了一次主要崗位的公開競聘。我們近年來招了不少大學畢業(yè)生，他們成長非�？�，發(fā)展?jié)摿σ埠艽�，但個別“老主管”不但自己不進步，還經常擠兌他們。我們在訪談中發(fā)現(xiàn)了這一問題，于是就研究決定搞競聘。大家公平競爭，有能力的上來，沒能力的讓開位置。通過競聘，5名認真負責的大學生脫穎而出，相應老的主管就下去了。

周施恩：這不會引起情緒的反彈嗎？

臧壯：當初我們也有這個擔心。但這是所有員工公開選出來，沒有什么擺不上臺面的東西，所以大家也都能接受。而且，我們這里的薪酬福利在同行業(yè)中是比較高的，所以即便是被選下去的人也很少離開。

周施恩：在人力資源的具體工作上，您目前正在抓哪些方面的工作？

臧壯：我們現(xiàn)在正在做信息系統(tǒng)。以前就有個人事管理系統(tǒng)，現(xiàn)在增加了更多的功能，請專門的公司來給我們重新設計，分成招聘、培訓、績效、薪酬、員工關系等幾個主要模塊，總共38個流程。通過流程管理，就可以避免工作中的疏漏，以及效率低下、責任不清的問題。

以招聘為例，有一次招聘結束后，招聘官休息了幾天，可再回來上班的時候，他招聘的人并沒有來公司上班，后來一查是去了別的公司。這個責任到底由誰來負？大家推來推去，我們也很難下具體的結論。在系統(tǒng)正式運行以后，這樣的問題就可以避免，業(yè)務的推進也會更加流暢。

除了上述“硬”工作之外，我們近年來還加強了“軟”文化的建設，開始給予員工更多的關懷。比如，我們每年都組織優(yōu)秀員工旅游、度假，分期分批組織員工進行野外拓展，此外每年還有面向全體員工的體檢，等等。

周施恩：您對HR部門的內部團隊是如何管理的呢？

臧壯：我們HR部門現(xiàn)在有8個員工，平均年齡30歲左右，還是比較年輕的。內部管理靠制度實現(xiàn)，因為已經是常態(tài)了，所以我更關注的是人才的持續(xù)開發(fā)，以及對公司未來業(yè)務發(fā)展的支持。我一年給他們3-4次培訓機會，主要到外面去學習，而且還經常到先進企業(yè)考察、觀摩。對于這一點，蔣董非常支持，也舍得出錢送大家去培訓。

此外，為了追蹤國內外企業(yè)最新的管理動態(tài)，同時也為了全面提高HR團隊成員的綜合素質，我們每周都舉辦一次內部研討，由團隊成員輪流講。主題由他們自己選擇，主要是圍繞人力資源的幾大模塊，結合自己所承擔的工作來選擇。

以招聘為例，主講人首先講解標桿企業(yè)的招聘流程、工具、技巧等，然后大家坐下來一起討論，人家的優(yōu)點在哪里，我們與人家的差距是什么，下一步應該怎么做？

通過這種方式，我們的HR團隊不僅有明確的分工，還能系統(tǒng)學習人力資源管理各大模塊的理論與操作技巧，綜合素質提升很快。

周施恩：其實這就是傳說中的“學習型組織”��！

臧壯：教授過獎了。我們并沒有想得那么大，只是想把工作做好，盡快提高工作水平而已。大家都是年輕人，都有向上的動力，而且也有積極性，作為管理者，就是要順應這種潛在需求，想辦法推動人才的成長和事業(yè)的發(fā)展。

而且，除了組織大家學習、研討之外，我們還逐步授予他們充分的權力和責任。我們在外地有多家公司，我們各模塊的經理，已經逐漸承擔起對這些公司人力資源部的指導與監(jiān)管責任。他們各負責一家或幾家公司，由于對口負責，慢慢對下面公司的業(yè)務也非常熟悉起來，綜合素質與能力的提高非常明顯。在我看來，他們到任何一家中小企業(yè)去擔任人力資源總監(jiān)，都應該豪不遜色。

我們之所以這樣做，就是要把“連長”當“營長”使，把“營長”當“團長”使，等公司一旦有進一步擴張計劃的時候，每個人派出去都能獨當一面，都能獨立支撐起一片天地。