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　　在計算機(jī)技術(shù)專家眼中，“云計算”只是一種基于互聯(lián)網(wǎng)的計算方式，通過這種方式分配資源，計算機(jī)可以按需在“云”（互聯(lián)網(wǎng)及其連接的服務(wù)器）上快速高效地獲得共享的軟硬件和信息。“云計算”的實質(zhì)是對于資源的一種靈捷的整合方式，我們可將其稱為“云范式（cloud Paradigm）”，而資源的整合方式往往決定了生產(chǎn)的效率，自然也決定了人類的未來。

　　可以預(yù)見的是，“云范式”也必將引領(lǐng)管理學(xué)的革命，并被運用在越來越多的領(lǐng)域。事實上，早在2006年Google首席執(zhí)行官埃里克。施密特首次提出“云計算”（Cloud Computing）的概念之前，管理學(xué)上的“云轉(zhuǎn)型”趨勢已經(jīng)暗流涌動。其中，人力資源管理自然是首當(dāng)其沖。

　　人力資源管理呼喚“云轉(zhuǎn)型”

　　人力資源管理的主題永遠(yuǎn)是高效整合員工能力以形成相應(yīng)的組織能力，這直接體現(xiàn)在組織模式的塑造上。而理論和實踐發(fā)展至今，組織模式的范式大約經(jīng)歷了三個階段的演變。

　　第一個階段是科層化范式階段，即以金字塔式的組織結(jié)構(gòu)整合人力。這一時期，在戰(zhàn)略需求端，消費能力相對不足，消費需求相對單一，戰(zhàn)略相對單一，產(chǎn)量即是盈利；在人力資源端，管理者和學(xué)者普遍將員工界定為“經(jīng)濟(jì)人”，認(rèn)為人天生厭惡工作，逃避責(zé)任，不具備進(jìn)取心，是由經(jīng)濟(jì)誘因來引發(fā)工作動機(jī)的。這種背景下，自上而下的任務(wù)分配，嚴(yán)格界定每位員工的工作職責(zé)，監(jiān)督執(zhí)行，嚴(yán)格獎懲就成為了必要。這種范式里，人被作為去個性的工具，其存在是被動式的，組織是高度集權(quán)的。

　　第二個階段是扁平化范式階段，即盡量消除傳統(tǒng)金字塔結(jié)構(gòu)中的縱向管理層級。這一時期，在戰(zhàn)略需求端，消費能力開始提高，消費需求開始多元，市場開始出現(xiàn)不確定性，戰(zhàn)略不再是單純的產(chǎn)量，而是需要兼顧消費者偏好；在人力資源端，管理者和學(xué)者開始意識到人還是“社會人”、自我實現(xiàn)人（Y理論）、復(fù)雜人、文化人……即認(rèn)識到人性的復(fù)雜，人性中除了具有“性惡”的一面，更有“合法利己”甚至“無私奉獻(xiàn)”的一面。這種背景下，除了傳統(tǒng)自上而下的控制與約束，自下而上地思考戰(zhàn)略的可能性，即思考在崗位職責(zé)內(nèi)營造一種氛圍來釋放員工的潛能成為了另一種趨勢。這種范式里，人的主觀能動性開始被調(diào)動，并在一定業(yè)務(wù)范疇內(nèi)接受組織的分權(quán)。

　　第三個階段是網(wǎng)絡(luò)化范式階段，即以網(wǎng)絡(luò)狀（network）的模式連接資源。這一時期，在戰(zhàn)略需求端，消費能力由于生產(chǎn)的發(fā)展而大幅提高，消費需求多元化越演越烈，且變化無常，以致于要求滿足極致個性化需求的“體驗經(jīng)濟(jì)”成為普遍現(xiàn)象。此時，任何對消費者偏好的成功揣摩都只能在短期獲利，戰(zhàn)略完全變成了“權(quán)變”的結(jié)果，呼喚一種高度的“柔性（flexibility）”。在人力資源端，人性的復(fù)雜性不僅被認(rèn)識，人能力的可塑性也被認(rèn)識，由于知識和信息越來越成為創(chuàng)造價值的要素，管理者和學(xué)者開始意識作為這些要素載體的人力資源居然是如此的重要。這種背景下，戰(zhàn)略端和資源端都受到高度關(guān)注，“戰(zhàn)略性人力資源管理”和“基于能力的人力資源管理”被頻繁提及。組織需要的，似乎是將員工的個體分解為細(xì)小的“能力流（Competency flow）”，且通過柔性的網(wǎng)絡(luò)化模式進(jìn)行連接和引導(dǎo)，以保證其高效地流向各關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域，支持不斷變化的戰(zhàn)略。這種范式里，人的主觀能動性被最大程度地調(diào)動，開始形成一種純粹的“自組織”。唐。泰普斯科特和安東尼。威廉姆斯兩位新趨勢專家在《維基經(jīng)濟(jì)學(xué)》一書中指出“維基式”的大規(guī)模協(xié)作生產(chǎn)正在改變了世界，并展示了一種維基工作站（weki station）的企業(yè)內(nèi)協(xié)作方式，這正是網(wǎng)絡(luò)化范式。

　　從科層化范式轉(zhuǎn)向扁平化范式是第一次轉(zhuǎn)型，從扁平化范式轉(zhuǎn)向網(wǎng)絡(luò)化范式是第二次轉(zhuǎn)型，每次轉(zhuǎn)型都是因為戰(zhàn)略需求的客觀催動和對于人力資源認(rèn)識的深入。而筆者認(rèn)為，即使實現(xiàn)了兩次轉(zhuǎn)型后，網(wǎng)絡(luò)化范式也不是演化的終點，人力資源管理需要向“云范式”轉(zhuǎn)型。

　　人力資源云范式，即將人力資源以網(wǎng)絡(luò)狀形態(tài)進(jìn)行連接，并將網(wǎng)絡(luò)以“云計算法則”進(jìn)行智能化。云范式的基礎(chǔ)是網(wǎng)絡(luò)化范式，其不同則是對于網(wǎng)絡(luò)的智能化，即為網(wǎng)絡(luò)化范式中完全的“自組織”注入了一種“他組織”的干預(yù)。

　　網(wǎng)絡(luò)化范式中，人與人的連接是隨機(jī)的，大家需要在摩擦中尋找秩序，需要通過多次的沖突形成“制度記憶（institutional memory）”。盡管這樣的演化結(jié)果是更加精巧，但網(wǎng)絡(luò)化連接將沖突放大化的效果也如影隨行，演化的過程必然產(chǎn)生大量成本，甚至有可能使網(wǎng)絡(luò)崩潰。另外，由于不同“小網(wǎng)絡(luò)”之間的秩序不統(tǒng)一，“小網(wǎng)絡(luò)”融合成為“大網(wǎng)絡(luò)”需要一個漫長的過程，這就限制了網(wǎng)絡(luò)威力的發(fā)揮。云范式中，為網(wǎng)絡(luò)注入的是一種經(jīng)過“優(yōu)化檢驗”的標(biāo)準(zhǔn)化智能（資源分配方式）——云計算法則。這不僅使秩序的形成過程成本最小化，也讓小網(wǎng)絡(luò)之間的融合更加容易，更加便于發(fā)揮網(wǎng)絡(luò)的“乘數(shù)效應(yīng)”。

　　按照筆者的觀察和研究，如果將一個系統(tǒng)分解為主體、載體和客體，那么，從不同的視角出發(fā)，人力資源“云轉(zhuǎn)型”也許存在三種可能。

　　主體轉(zhuǎn)型——“智慧群落”

　　企業(yè)人力資源系統(tǒng)的主體是人，人是一切知識和創(chuàng)新的源泉。從這個方向上，我們應(yīng)該思考的是如何建立一種“云”式的人際連接。

　　傳統(tǒng)的組織里，人們下意識地會會為自己貼上“職位”的標(biāo)簽。職位意味著級別和轄區(qū)，是什么職位意味著有多大的“地盤”。這種“劃地分家”的模式就是傳統(tǒng)的科層式組織結(jié)構(gòu)，好比一個“權(quán)力群落”。“權(quán)力群落”保證了組織的穩(wěn)定，消除了生產(chǎn)中的不確定性，但卻形成了既有的利益格局，帶來了官僚主義，讓企業(yè)變得笨重而僵化，也使得員工成為一個個循規(guī)蹈矩的零件。

　　一方面，企業(yè)往往缺乏戰(zhàn)略上的柔性，不能迅速地對市場需求的變化創(chuàng)造相應(yīng)價值。權(quán)力群落中，前線的信息要傳到司令部需要通過無數(shù)的中間環(huán)節(jié)，不僅延誤戰(zhàn)機(jī)，司令部聽到的還不一定是準(zhǔn)確的信息。而前線的戰(zhàn)士們只能憑感覺孤軍作戰(zhàn)，根本得不到司令部有效的戰(zhàn)略指導(dǎo)，得到的只能是僵化的“標(biāo)準(zhǔn)流程”。

　　另一方面，企業(yè)往往在復(fù)制一個又一個缺乏創(chuàng)意的“模板”，謀殺了員工的創(chuàng)新能力。新員工被官僚文化所引導(dǎo)，被告訴要做什么，不要做什么，他們在“權(quán)力群落”里的生存法則是通過“服從權(quán)力來獲得更大的權(quán)力”，而一切試圖跳出權(quán)力制約的行為都是對現(xiàn)有利益格局的破壞，都將受到懲罰。所以，權(quán)力群落內(nèi)創(chuàng)新的精神被最大程度地抑制，企業(yè)也變得死氣沉沉。

　　事實上，員工最了解市場，而他們更不乏創(chuàng)意，最有效的組織模式是直接把這些創(chuàng)意送向關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域，甚至引導(dǎo)這些創(chuàng)意進(jìn)行碰撞（如“頭腦風(fēng)暴”），使其變得更加鮮活。人力資源管理需要塑造一種開放、平等的網(wǎng)絡(luò)關(guān)系，使得交流和協(xié)作可以在任何兩個員工之間發(fā)生。在這種關(guān)系中，沒有任何的流程、機(jī)構(gòu)和職責(zé)，員工用“智慧”標(biāo)識自己，用智慧進(jìn)行社交和展示，并贏得民間的認(rèn)同和官方的激勵，筆者把這種網(wǎng)絡(luò)關(guān)系稱之為“智慧群落”。

　　大多企業(yè)中，“智慧群落”往往作為一種虛擬的存在發(fā)揮著重要作用。筆者觀察到的一個汽車銷售企業(yè)的案例中，不愿被教條束縛的年輕員工們居然利用網(wǎng)絡(luò)論壇構(gòu)建了類似 “智慧群落”的虛擬組織，而這個虛擬的組織居然像“影子武士”一樣為公司貢獻(xiàn)了讓人叫絕的大量創(chuàng)意。

　　而對于另一類高度知識密集型的企業(yè)，“智慧群落”甚至取代了傳統(tǒng)的“權(quán)力群落”。筆者觀察到的一個咨詢企業(yè)的案例中，管理者甚至搭建了一個內(nèi)部的創(chuàng)新市場，引入了外部市場壓力，讓員工將自己研發(fā)的咨詢產(chǎn)品擺上貨架進(jìn)行內(nèi)部出售，從而最大程度“維基”了員工的智慧。這個案例公司采用了一種另類意義上的合伙人制（partnership），人人都是合伙人，員工的職位甚至根本不被看重，因為薪酬和權(quán)力不是按照職位發(fā)放。這種新的組織模式“摧毀”制造層層障礙的中層，打破了部門邊界，權(quán)力群落既不已不存在。

　　載體轉(zhuǎn)型——“維基平臺”

　　企業(yè)人力資源系統(tǒng)的載體是協(xié)作平臺，協(xié)作平臺是人力資源得以整合和互動以支持戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。從這個方向上，我們應(yīng)該思考如何搭建一種“云”式的協(xié)作平臺。

　　傳統(tǒng)的組織里，一方面，塑造平臺的主題是分解自戰(zhàn)略目標(biāo)的工作任務(wù)；另一方面，平臺的運行是依賴于固有的溝通渠道，即報告線或協(xié)作關(guān)系等。這類平臺的存在，更多是強(qiáng)調(diào)穩(wěn)定，卻在很大程度上抑制了員工能力的發(fā)揮，消除了企業(yè)觸及廣闊價值空間的可能性。

　　第一個問題是平臺主題過于單一。平臺主題相當(dāng)于一種“計算需求”，傳統(tǒng)組織中，規(guī)范的工作任務(wù)代表的計算需求相對簡單，只需要少數(shù)員工的簡單參與�，F(xiàn)實在于，當(dāng)前的戰(zhàn)略環(huán)境需要涉足不同的平臺主題來產(chǎn)生價值，即需要組織向平臺頻繁發(fā)出各類“計算需求”，而管理者的視野和理性都是有限的，能夠發(fā)現(xiàn)的主題和發(fā)出的計算需求自然有限，這就大大減少了企業(yè)獲利的可能性。

　　第二個問題是平臺的溝通渠道過于狹窄。溝通渠道是串聯(lián)員工的紐帶，傳統(tǒng)組織中，員工的報告線和協(xié)作關(guān)系相對清晰，創(chuàng)意只能通過報告線以特定形式上報，并由特定上級決定后才能實施，即使獲準(zhǔn)實施，也只能通過與有限協(xié)作者的合作來實現(xiàn)。問題是，創(chuàng)意往往是一種轉(zhuǎn)瞬即逝的靈感，其在萌芽階段都是不成熟的，但往往一兩句話、一兩個詞就能成為創(chuàng)新的來源，而這些創(chuàng)意往往在員工的“頭腦風(fēng)暴”中變得更加鮮活，何必要求形式？另外，員工之間的認(rèn)知距離越遠(yuǎn)越能夠相互激發(fā)創(chuàng)意，如此看來，何必固定協(xié)作伙伴？

　　事實上，員工作為網(wǎng)絡(luò)中的節(jié)點一直存在，我們思考的應(yīng)該是如何為這些節(jié)點的互動注入主題，以及如何為這些節(jié)點建立更廣泛、更便捷的聯(lián)系。人力資源管理需要制造一種便于協(xié)作的“維基平臺”，這個平臺的主要功能是以企業(yè)內(nèi)的公共空間記錄和發(fā)布知識，使得更多的員工可以參與知識的互動。在平臺上，每個員工都是知識的提供者，基于自身業(yè)務(wù)共享知識，并與進(jìn)入平臺的任何人進(jìn)行交流。每個員工同時又是知識的需求者，或是單純基于自身業(yè)務(wù)，或是在知識交互中頻繁發(fā)起主題，發(fā)送不同主題代表的計算需求，此時，平臺上的其他人就會協(xié)助其完成“計算”。

　　幸運的是，這種維基平臺并非一定需要高端信息技術(shù)的支持。筆者觀察到的一個傳統(tǒng)民用航空企業(yè)，其管理人員通過使行動學(xué)習(xí)、創(chuàng)新論壇、內(nèi)部講師&課程開發(fā)等活動“慣例化”，為員工之間的跨部門合作建立了廣泛的渠道，而基于合作中的知識交流，大量的協(xié)作主題得以衍生，這一維基平臺上，居然攻克了數(shù)個以前需要外請咨詢公司解決的課題。" data-scaytid="17">課程開發(fā)等活動“慣例化”，為員工之間的跨部門合作建立了廣泛的渠道，而基于合作中的知識交流，大量的協(xié)作主題得以衍生，這一維基平臺上，居然攻克了數(shù)個以前需要外請咨詢公司解決的課題。

　　更加幸運的是，信息技術(shù)的發(fā)展帶來的Web2.0互動社交工具可以使維基平臺更加高效。提供電腦軟件維護(hù)服務(wù)的企業(yè)——奇客小分隊（Geek Squad）利用社交軟件的溝通渠道，為12000多名分布美國各地的員工打造了溝通平臺，成功激發(fā)了在知識共享、產(chǎn)品設(shè)計、市場推廣等方面的無所不至的創(chuàng)造力。

　　客體轉(zhuǎn)型——“知識立方”

　　企業(yè)人力資源系統(tǒng)的客體毫無疑問是知識，尤其在這個時代，知識更是創(chuàng)造價值的第一生產(chǎn)要素。從這個方向上，我們應(yīng)該考慮如何使知識高效上傳到“云端”，變得更易獲取。

　　野中郁次郎在90年代初提出的“知識轉(zhuǎn)換的螺旋過程模型”認(rèn)為，個體知識是通過社會化、表述化、綜合化和內(nèi)在化的四階段循環(huán)，并通過個體、團(tuán)隊到組織三個層面的傳遞成為組織知識。而后，企業(yè)進(jìn)行知識管理大多遵循這一模型，由此建立組織的“智庫”，但種種原因，這類“智庫”的作用越來越受到限制，其就像一幅精美的“清明上河圖”，呈現(xiàn)了無數(shù)的元素，但是就是難以應(yīng)用。在某些企業(yè)，智庫（如管理工具庫、案例庫）甚至只是一種擺設(shè)。

　　第一個原因是智庫中的知識缺乏體系性，僅僅是知識片段的無序聚合。隱性知識的傳遞需要人對人，但這樣的傳遞效率顯然不高，因此，如何使隱性知識顯性化并進(jìn)入智庫就成為了組織思考的問題。大多企業(yè)無非是發(fā)布一個標(biāo)準(zhǔn)模板，讓隱性知識的所有者根據(jù)模板進(jìn)行提煉。這樣的結(jié)果是，企業(yè)撰寫了一大堆的文本，并都似模似樣地印上了編號，但沒有人清楚文本與文本之間的關(guān)系，沒有人能夠?qū)χ菐斓奈谋窘Y(jié)構(gòu)一目了然，更沒有人會期望這些文本能夠支持自身的工作。

　　第二個原因是智庫中的知識缺乏動態(tài)性，不能支持企業(yè)的動態(tài)發(fā)展。知識文本編撰成型后就被納入智庫，而智庫的更新最快也要1-2年，這就造成了智庫中知識的滯后。而在商業(yè)信息瞬息萬變的今天，誰敢于把獲取信息的希望寄托在那些“古書”上呢？況且，沒有比較和爭論，員工怎么敢肯定進(jìn)入智庫的知識就一定是正確的呢？

　　企業(yè)應(yīng)該關(guān)注的，是如何使知識能夠按照清晰的體系被構(gòu)建起來，并且能夠保持動態(tài)。從這個意義上將，人力資源管理需要打造的是一個立體動態(tài)的“知識立方”。其主要功能是制造一種開放、靈動的立體知識構(gòu)架，方便所有員工貢獻(xiàn)、分享知識，并通過互動進(jìn)行協(xié)作，共同呈現(xiàn)知識片段（甚至相互糾錯）及其關(guān)聯(lián)關(guān)系，搭建出一個立體構(gòu)架。構(gòu)架上，一個個知識片段好似“小方塊”，共同搭建成為“大立方”，而“小方塊”本身就可以在立方上以一定的軌跡運動，尋求相互之間的新組合，并被搜索者輕易獲取。

　　在相似的理念下，部分企業(yè)開始了相關(guān)實踐。筆者最近訪談的一個央企，熱衷于通過“互動式培訓(xùn)”來解決動態(tài)的管理問題。例如，當(dāng)某個區(qū)域市場內(nèi)的分銷系統(tǒng)出了問題，其培訓(xùn)部門就會邀請內(nèi)外部專家和相關(guān)決策線上的管理者進(jìn)行“互動式培訓(xùn)”。培訓(xùn)中，由外部專家導(dǎo)入專業(yè)知識、內(nèi)部專家導(dǎo)入集團(tuán)戰(zhàn)略背景，相關(guān)管理者導(dǎo)入決策情境，幾方的互動很快就可以解決問題，問題的答案以文本的形式被記錄，并儲存到企業(yè)智庫中。這種模式強(qiáng)調(diào)在知識分享過程中的互動，已經(jīng)類似我們談到的知識立方。

　　有的企業(yè)更加強(qiáng)調(diào)知識的動態(tài)性，于是直接利用維基軟件打造知識立方。國外的部分企業(yè)已經(jīng)成功實踐了這一理念，但國內(nèi)的此類成功案例還比較少。

　　如前文所述，網(wǎng)絡(luò)化的構(gòu)人力資源架制造了“云轉(zhuǎn)型”的可能性，而真正使“云轉(zhuǎn)型”變?yōu)楝F(xiàn)實的，卻是使網(wǎng)絡(luò)智能化的“他組織”干預(yù)。要施加這種干預(yù)，必須找出能夠引導(dǎo)網(wǎng)絡(luò)內(nèi)個體合理釋放資源的“最優(yōu)算法”，即“云計算法則”。這一法則看似神秘，實則簡單，其要義就是根據(jù)員工的“人性”導(dǎo)向其行為。

　　基于人性需求的多維性，管理者具有的極大操作空間。其一，可以用直接的經(jīng)濟(jì)利益進(jìn)行誘導(dǎo)，如盛大為員工進(jìn)行知識共享的行為進(jìn)行積分，并將其兌換為決定經(jīng)濟(jì)收益的“經(jīng)驗值”。其二，可以利用文化進(jìn)行誘導(dǎo)，如筆者觀察到的那家汽車銷售公司，其創(chuàng)新論壇的建立完全是員工不甘于平庸的“反叛之舉”，而員工瘋狂貢獻(xiàn)創(chuàng)意也只是為了尋找自身的“存在感”。其三，可以利用權(quán)力的分配進(jìn)行誘導(dǎo)，如筆者觀察到的那家民用航空企業(yè)，其并沒有為維基平臺注入直接的行為目標(biāo)，只是通過類似發(fā)布會和文本報告等渠道向中高層管理人員推介研究成果，就立即引起了員工的廣泛呼應(yīng)，形成了一種好似“賽馬”的效果。其四，可以直接引入市場的強(qiáng)激勵，這種模式最為直接有效，如筆者觀察到的那家咨詢公司，將外部市場對于產(chǎn)品的需求引入了內(nèi)部市場，使員工的創(chuàng)意都能得到即時的回報，迅速點燃了企業(yè)創(chuàng)新的熱情。畢竟，還有什么機(jī)制對于資源的調(diào)配比價格信號更精準(zhǔn)呢？