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對(duì)于中國(guó)，常被那些總部設(shè)在日本、歐洲和美國(guó)的企業(yè)認(rèn)為人工成本低，在高管的薪酬福利上也應(yīng)該比較便宜。這種想法已經(jīng)很錯(cuò)誤的了，事實(shí)上，如果你想爭(zhēng)奪到頂尖人才，你就必須支付恰當(dāng)數(shù)額成倍的薪酬，中國(guó)的高管待遇也相當(dāng)豐厚。今天，經(jīng)濟(jì)危機(jī)加大了中國(guó)企業(yè)走出去的迫切性，對(duì)全球化，現(xiàn)在有不少企業(yè)的根本思維是抄底，是一個(gè)資產(chǎn)抄底的思路。這種思路雖然不見(jiàn)得不對(duì)，但是，資產(chǎn)抄底是種金融類(lèi)的交易，在這個(gè)主導(dǎo)思想下，沒(méi)有想得那么周全。很多企業(yè)可能更多考慮怎么借助今天的外部環(huán)境，把資產(chǎn)拿下來(lái)，至于拿下來(lái)以后怎么創(chuàng)造價(jià)值？怎么跟自身現(xiàn)有的業(yè)務(wù)整合？從中創(chuàng)造一些價(jià)值等一系列問(wèn)題？企業(yè)可能都沒(méi)有來(lái)得及想透、想徹底。這與頂尖人才短缺與戰(zhàn)略上的認(rèn)識(shí)誤區(qū)有一定關(guān)系。

　　頂尖人才儲(chǔ)備是中國(guó)企業(yè)實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略中的一個(gè)極大的短板，現(xiàn)在可能有一些企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識(shí)到了，但是，可能很多企業(yè)還沒(méi)有意識(shí)到。在全球化方面，現(xiàn)有人才結(jié)構(gòu)確實(shí)有些軟性技能的缺失，我們確實(shí)缺乏對(duì)不同國(guó)際市場(chǎng)的認(rèn)知，這包括對(duì)市場(chǎng)的認(rèn)知，對(duì)法律的認(rèn)知以及對(duì)國(guó)際經(jīng)營(yíng)慣例的了解。經(jīng)常有客戶(hù)跟我說(shuō)，我們購(gòu)買(mǎi)這個(gè)公司，我們現(xiàn)在是大股東，要派董事去。但是，董事會(huì)怎么開(kāi)呀？特別是那些國(guó)際上市公司的董事會(huì)，將來(lái)我們?cè)趪?guó)內(nèi)經(jīng)常要開(kāi)董事會(huì)的，我們甚至要派一個(gè)財(cái)務(wù)總監(jiān)看看財(cái)務(wù)報(bào)表，這些我們似乎都懂。但是，真到國(guó)際舞臺(tái)上，這些東西怎么看，我們?cè)趺疵鎸?duì)媒體，怎么面對(duì)工會(huì)，怎么面對(duì)監(jiān)管者等一系列問(wèn)題都擺在中國(guó)企業(yè)面前。這個(gè)底你是抄著了，一旦這個(gè)公司拿下來(lái)，我的很多客戶(hù)才發(fā)現(xiàn)人才儲(chǔ)備不夠。我們看到，很多大的央企或者大型地方企業(yè)首先考慮的是我有沒(méi)有能說(shuō)英語(yǔ)的人，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，人真的不多。實(shí)際上，這還不只是一個(gè)語(yǔ)言的概念，語(yǔ)言很重要，這是人跟人之間溝通問(wèn)題。但是，在會(huì)說(shuō)英語(yǔ)的人里面，你還要求他懂法律，懂業(yè)務(wù)，懂得跟國(guó)際上的人去打交道，還要有一些日常的常識(shí)，剩下來(lái)的人就更少了。通常，在中國(guó)聘用具有這些的管理技能，擔(dān)負(fù)這些管理職責(zé)、范圍、規(guī)模和其他一切的人才，最終需要支付比在歐洲和美國(guó)聘用類(lèi)似人才更高的薪酬福利。我們要花很多時(shí)間來(lái)指導(dǎo)企業(yè)，尤其是那些總部設(shè)在海外的企業(yè)，它們需要為頂尖人才而投資 ，這與它們?cè)谥袊?guó)投資創(chuàng)建一個(gè)新的營(yíng)銷(xiāo)中心或研發(fā)中心、建立新的生產(chǎn)設(shè)施的方式大致相同。它們需要投資于人才。如果你想網(wǎng)羅頂尖人才，你就必須付出更高的代價(jià)。

　　我們開(kāi)始看到一些有趣的趨勢(shì)。我們現(xiàn)在開(kāi)始看到許多符合國(guó)際最高標(biāo)準(zhǔn)、能夠與他們?cè)诿绹?guó)或歐洲的同行不分伯仲的頂尖人才，而且我所說(shuō)的是在業(yè)績(jī)方面，在管理技能方面�；蛟S，我們將開(kāi)始看到這種優(yōu)秀人才會(huì)越來(lái)越多。在過(guò)去幾年里，有一些企業(yè)已決定任命一名中國(guó)大陸人士擔(dān)任最高領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)。這并不僅僅是為了做秀。而確實(shí)是因?yàn)樗鼈兿嘈�，這個(gè)人能為企業(yè)創(chuàng)造不同凡響的業(yè)績(jī)，會(huì)與西方人，或者日本人，或者隨便哪國(guó)人干得一樣好，甚至干得更好。在中國(guó)，必須將業(yè)績(jī)優(yōu)異的高管的薪酬與表現(xiàn)平庸的高管拉開(kāi)差距。如果你不這樣做，你可能會(huì)招致不滿(mǎn)，事實(shí)上，還會(huì)產(chǎn)生一種不公平感。業(yè)績(jī)好壞不與薪酬成正比，當(dāng)然，如果你按照一種并非基于業(yè)績(jī)的來(lái)拉開(kāi)薪酬差距，就會(huì)造成政治問(wèn)題，造成負(fù)面的反應(yīng)。我認(rèn)為，給西方人或外籍人士的薪酬是當(dāng)?shù)刂袊?guó)大陸人士薪酬的兩倍或三倍，而西方人的業(yè)績(jī)與中國(guó)人相同，或者有時(shí)甚至更差，這種情況已越來(lái)越不合理。這會(huì)在你的組織中引起一些問(wèn)題，頂尖人才實(shí)現(xiàn)本地化，不能成為降低成本更好的理由。

　　跨行業(yè)或降低級(jí)別尋覓人才。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的歷史在中國(guó)并非那么古老悠久。以奢侈品行業(yè)為例，它從十年前才真正開(kāi)始起步。因此，如果你想在這一領(lǐng)域?qū)ふ曳浅ＹY深的人才，非常資深的高管人員，幾乎是不可能的。你將不得不轉(zhuǎn)向招待服務(wù)行業(yè)或消費(fèi)品行業(yè)去尋找這些人才。為了尋找人才，你需要跨越和超出自己的行業(yè)界限。這是一個(gè)趨勢(shì)。另一個(gè)趨勢(shì)是：你需要冒一些風(fēng)險(xiǎn)，無(wú)論是在人才的資歷，還是擔(dān)任的職責(zé)上，都是如此。你不一定非要用一個(gè)曾經(jīng)擔(dān)任過(guò)銷(xiāo)售總監(jiān)或業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人的人來(lái)?yè)?dān)任另一個(gè)銷(xiāo)售總監(jiān)或業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人的職位。你可能不得不向下一級(jí)尋覓，破格提拔，可能不得不在他們身上冒一點(diǎn)風(fēng)險(xiǎn)，這一點(diǎn)風(fēng)險(xiǎn)是你在成熟市場(chǎng)未必要承擔(dān)的。這里有一些具有啟發(fā)性的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)：在中國(guó)，我們安排的高管人選的年齡大都在37歲～38歲；也就是30多歲到40歲出頭。在中國(guó)，高管人員正變得越來(lái)越成熟，并且在自己職業(yè)生涯的規(guī)劃上更具有長(zhǎng)期性。所以，你看不到那么多的不斷跳槽的情況。這些人才在換工作前會(huì)做比以往多得多的“盡職調(diào)查”的功課。而且，有趣的是，他們對(duì)于自己追求的目標(biāo)更加精明老練，對(duì)于職業(yè)生涯，也同樣如此。

　　頂尖人才短缺會(huì)極大地制約企業(yè)的盈利水平。企業(yè)高管的人才結(jié)構(gòu)導(dǎo)致業(yè)績(jī)會(huì)有好壞，在頭25名世界500強(qiáng)的企業(yè)中，平均外籍員工的數(shù)量占到56%左右，外籍高管的占比是24%.今天，我們有很多中國(guó)大型國(guó)有企業(yè)已經(jīng)進(jìn)入了世界500強(qiáng)，甚至在世界500強(qiáng)里面排名很靠前。但看一看我們的人才結(jié)構(gòu)，雖然有越來(lái)越多的空降兵，越來(lái)越多的外籍人士加入了央企的高管行列，但是，比起我剛才說(shuō)的24%，比起總體人數(shù)的56%，差距還是非常大的。所以，我們說(shuō)今天的國(guó)際化運(yùn)營(yíng)，對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，不僅僅是進(jìn)世界500“大”，而是要真正“強(qiáng)”，而且必須做強(qiáng)。為什么？因?yàn)槟愕倪吔缇�(xiàn)已經(jīng)很廣了，你已經(jīng)沒(méi)有一個(gè)所謂區(qū)域的國(guó)際線(xiàn)，你的業(yè)務(wù)拉得很遠(yuǎn)，你的客戶(hù)群體拉得很遠(yuǎn)，你的監(jiān)管、政府拉得很遠(yuǎn)，所以，提人才、提績(jī)效不是一個(gè)能不能做的問(wèn)題，而確實(shí)是擺在所有經(jīng)營(yíng)決策者面前沒(méi)法選擇但又必須做得更好的問(wèn)題。

　　中國(guó)企業(yè)目前最需要哪些類(lèi)頂尖人才？在今天的環(huán)境下，有幾類(lèi)是國(guó)有企業(yè)特別需要的高級(jí)管理人才。一類(lèi)是確有國(guó)際經(jīng)營(yíng)背景、金融運(yùn)作背景的人才。這類(lèi)人在海外任過(guò)職，或懂國(guó)外金融運(yùn)作，或有國(guó)外經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)，還有國(guó)外教育背景。他們對(duì)本土企業(yè)在國(guó)外開(kāi)展業(yè)務(wù)、管理海外兼并和收購(gòu)，可以帶來(lái)非常直接的收效。第二類(lèi)是研發(fā)型人才。中國(guó)GDP的增長(zhǎng)，要靠高附加值的發(fā)展，很多企業(yè)在升級(jí)，從產(chǎn)品上、從技術(shù)上升級(jí)，所以，我們R&D（研發(fā)）人才是非常短缺的。中國(guó)技術(shù)型的研發(fā)未必欠缺，我們中國(guó)的工程師很棒，我們有非常棒的研究院，在很多的領(lǐng)域都是頂呱呱的。但是，能不能把研發(fā)與市場(chǎng)很好地結(jié)合，就看是否擁有有市場(chǎng)意識(shí)的頂尖級(jí)研發(fā)人員。我認(rèn)為，在現(xiàn)階段，我們?cè)谶@方面比較缺。在國(guó)外，企業(yè)考慮研發(fā)的時(shí)候，是從營(yíng)銷(xiāo)、從市場(chǎng)、從客戶(hù)端去考慮。我認(rèn)為，有國(guó)際背景、有市場(chǎng)頭腦、有商業(yè)化意識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的頂尖級(jí)研發(fā)人員會(huì)對(duì)我們很多的本土企業(yè)有直接幫助。第三類(lèi)是管理型人才。比如說(shuō)，品牌管理，品牌管理聽(tīng)起來(lái)比較虛，很多人片面地把品牌管理解釋成花錢(qián)，砸廣告，我廣告砸得越多，將來(lái)別人認(rèn)知我品牌的可能性越大。實(shí)際上，品牌管理與很多東西有關(guān)系，它跟監(jiān)管者、跟市場(chǎng)、跟營(yíng)銷(xiāo)、甚至跟研發(fā)都有關(guān)系，跟產(chǎn)品有關(guān)系，跟服務(wù)體系也有關(guān)系，包羅萬(wàn)象。再比如我們所說(shuō)的監(jiān)管管理，有很多行業(yè)是高度受監(jiān)管的，金融業(yè)受監(jiān)管，很多的能源企業(yè)受監(jiān)管，他們?cè)趺慈ジ�政府打交道。�?guó)外的企業(yè)有很多好的做法，怎么能夠去做監(jiān)管管理，怎么能夠把自己最好的一面展現(xiàn)出來(lái)，以尋求雙贏為出發(fā)點(diǎn)，跟政府、跟監(jiān)管部門(mén)去洽談，這里面有很多學(xué)問(wèn)。再比如，成本管理。我們講成本管理更多地局限在生產(chǎn)體系里面。我們考慮的是采購(gòu)成本和可靠性，不要出事情，安全生產(chǎn)管理，等等。但成本管理跟我們的經(jīng)營(yíng)效率、跟我們的產(chǎn)品線(xiàn)、跨職能協(xié)調(diào)、一條線(xiàn)的生產(chǎn)成本管理又是什么關(guān)系？能不能從體系上做起來(lái)。我們很多的央企下屬很多個(gè)工廠，上百個(gè)、甚至上千個(gè)工廠，怎樣才能把它變成一個(gè)體系，而不是一個(gè)個(gè)單獨(dú)的工廠，讓它們都不出事，都能夠把產(chǎn)量做起來(lái)，這里面又有很多學(xué)問(wèn)。

　　解決人才短缺的努力和進(jìn)展。10年前，跟國(guó)有企業(yè)談人才，可能很多國(guó)有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)會(huì)跟你說(shuō)，真的，我今天的籌碼很少，我只有這一點(diǎn)資源。今天，我覺(jué)得我們已經(jīng)有很多企業(yè)做了許多嘗試。例如，國(guó)資委的嘗試，包括把競(jìng)爭(zhēng)性行業(yè)與壟斷性行業(yè)區(qū)分開(kāi)來(lái)，針對(duì)不同行業(yè)的人才，考核區(qū)別對(duì)待，這可能是一個(gè)質(zhì)的變化，它能變得更公平。“千人計(jì)劃”沖擊國(guó)企現(xiàn)有高管文化。國(guó)資委成立以來(lái)連續(xù)多次在海外為央企招聘人才。國(guó)家、中組部提出的“千人計(jì)劃”是非常有意義的。它的意義并不僅僅在于多少人，萬(wàn)人也好，千人也好，百人也好，更在于真正能夠引進(jìn)一批人，能夠沖擊央企、國(guó)企里現(xiàn)有決策層文化。在我們今天的決策層里面，由于長(zhǎng)時(shí)間的官場(chǎng)文化，國(guó)有企業(yè)管理文化相對(duì)來(lái)說(shuō)是一把手文化，表面上看起來(lái)比較民主的、集體的決策文化，但可能在績(jī)效管理上做得不夠好，績(jī)效不夠透明。引進(jìn)空降兵，引進(jìn)高層空降兵，正職也好，副職也好，至少通過(guò)這些人的進(jìn)入，能夠帶進(jìn)一些新鮮血液。這些人在國(guó)外呆過(guò)，在國(guó)外受過(guò)教育，甚至可能在國(guó)外做過(guò)高管。別人在國(guó)外是怎么決策，怎么開(kāi)會(huì)，怎么看報(bào)表，別人關(guān)注什么？我認(rèn)為，這種嘗試是非常有意義的，至少?gòu)睦砟钌戏浅Ｓ幸饬x。任何改變都是先從理念開(kāi)始，從思維開(kāi)始。所以，這種“千人計(jì)劃”會(huì)逐步地沖擊我們現(xiàn)有的高管文化。

　　重在培育讓人才“存活”的土壤。真正把公司國(guó)際化人才培育起來(lái)需要很多的鋪墊，這不僅僅是一個(gè)招聘的概念。我們知道，很多國(guó)有企業(yè)（可能還包括一些私營(yíng)企業(yè)）在過(guò)去5～10年里招聘了很多空降兵高管，但這些空降兵平均“存活”的時(shí)間并不是很長(zhǎng)，這反映了幾個(gè)問(wèn)題：第一，再有能力的空降兵也需要一個(gè)能“存活”的土壤，也就是說(shuō)，他作為一個(gè)決策者或者是經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的一分子，能不能有一個(gè)非常寬松，讓他去發(fā)揮的空間，讓他得到尊重，讓他得到成長(zhǎng)，讓他得到學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，讓他得到可以討論問(wèn)題的環(huán)境，而不是你對(duì)我錯(cuò)，一定要分個(gè)對(duì)錯(cuò)，而是有一個(gè)在經(jīng)營(yíng)者角色之間有一個(gè)比較公平的討論氛圍。這種土壤和環(huán)境，在很多國(guó)企（包括我們的私營(yíng)企業(yè)）里并不見(jiàn)得都存在。所以，我們的高管層首先要有一個(gè)開(kāi)放的文化和態(tài)度，能把好的經(jīng)營(yíng)人才引出來(lái)，這是一個(gè)前提。國(guó)際化人才甚至可以是“土鱉”。我們需要定義一下什么是國(guó)際化人才，是不是國(guó)際化的人才就一定只能是海歸，或者說(shuō)，只能是從外部招聘過(guò)來(lái)的空降兵。過(guò)去，我們關(guān)注的重點(diǎn)更多的是從外部招聘現(xiàn)成的人。但我覺(jué)得，所謂的國(guó)際性人才并不見(jiàn)得一定要從外聘，能說(shuō)英語(yǔ)、德國(guó)、法語(yǔ)的也并不見(jiàn)得就是國(guó)際性人才。國(guó)際化人才甚至可以是沒(méi)有出過(guò)國(guó)門(mén)的一個(gè)人，也許是一個(gè)中層干部，但卻有國(guó)際性思維，有現(xiàn)代管理的思路，有一些管理的新技能，有渴望學(xué)習(xí)、對(duì)人、對(duì)市場(chǎng)開(kāi)放的態(tài)度。

　　他也有可能是一位相當(dāng)有能力的大學(xué)生、研究生，他們現(xiàn)在的英語(yǔ)水平都不差。他們能不能得到好的鍛煉，能不能在自己的崗位上，也許是“進(jìn)出口”，也許是通過(guò)到印度工廠去，到歐洲的渠道銷(xiāo)售上，通過(guò)有效的輪崗真正把我們的人才培養(yǎng)起來(lái)。解決人才問(wèn)題重在為員工提供更全面更系統(tǒng)的培養(yǎng)。我們發(fā)現(xiàn)，中國(guó)企業(yè)（應(yīng)該說(shuō)，尤其是國(guó)有企業(yè)）看自己人才規(guī)劃的時(shí)候，通常看你是不是人才，是按照你自己有沒(méi)有造化，有了造化，你到了這個(gè)位置，我才去培養(yǎng)你。你在基層的時(shí)候，能升到中高層，所謂能夠證明你有造化的時(shí)候，你要靠自己的能力，你要自己去“拼”，自己去“長(zhǎng)”。而在國(guó)外不是這樣。在國(guó)外很多的大型企業(yè)，對(duì)中層和基層骨干專(zhuān)門(mén)會(huì)有人才培養(yǎng)方案，比方說(shuō)，五年專(zhuān)門(mén)的輪崗培訓(xùn)，如果完成了五年的培訓(xùn)，再送你上商學(xué)院，甚至上完商學(xué)院以后，回來(lái)再給你更好的發(fā)展。所以，不見(jiàn)得是把你扔到基層，你活過(guò)來(lái)到中層了，我才給你最好的機(jī)會(huì)。我們?nèi)瞬诺呐囵B(yǎng)，在中層骨干上需要更全面更系統(tǒng)。

　　激勵(lì)機(jī)制要真正到位。我們很多的企業(yè)，這也包括私營(yíng)企業(yè)，今天是有激勵(lì)機(jī)制的，不能說(shuō)沒(méi)有激勵(lì)，我們的激勵(lì)機(jī)制比過(guò)去5年、10年一直在進(jìn)步，必須要承認(rèn)這一點(diǎn)。但是，我們今天的激勵(lì)機(jī)制對(duì)于體現(xiàn)業(yè)績(jī)優(yōu)秀者和業(yè)績(jī)落后者之間的差異，對(duì)于激勵(lì)跟個(gè)人績(jī)效、個(gè)人貢獻(xiàn)的掛鉤是不是很透明，是不是能夠?qū)�KPI和績(jī)效落實(shí)到個(gè)人，其實(shí)這里面做得還是很不夠的。我們很高興地看到，現(xiàn)在國(guó)資委專(zhuān)門(mén)把國(guó)有企業(yè)分成競(jìng)爭(zhēng)類(lèi)和非競(jìng)爭(zhēng)類(lèi)，這是一個(gè)非常好的嘗試，因?yàn)槿说呢暙I(xiàn)因行業(yè)的性質(zhì)、專(zhuān)業(yè)的性質(zhì)、因本身業(yè)務(wù)的性質(zhì)是完全不一樣的。我們也注意到，談高層管理，包括基層的管理，我們看到的KPI都是到部門(mén)，可能部門(mén)一把手已經(jīng)扛了很多的壓力，所以一個(gè)企業(yè)里做得非常累的往往是兩類(lèi)人，一類(lèi)人是老總、一把手，因?yàn)樗�要肩背著一個(gè)損益表；另一個(gè)是基層，基層直接負(fù)責(zé)生產(chǎn)，直接負(fù)責(zé)銷(xiāo)售，是有指標(biāo)的，如果生產(chǎn)可靠性搞不好，銷(xiāo)售額度上不去，是要負(fù)責(zé)任的。所以，我們發(fā)現(xiàn)兩頭比較累，中間的一些部門(mén)，或者一些副職，相對(duì)來(lái)說(shuō)，各自所肩負(fù)的職能不是那么透明，不是那么容易去評(píng)估副職或者職能部門(mén)負(fù)責(zé)人的業(yè)績(jī)。但是，我覺(jué)得既然國(guó)際上有很多好的辦法，有很多可以遵循的規(guī)律，把績(jī)效落實(shí)到個(gè)人，這里面其實(shí)有很多文章可以做。

　　民營(yíng)企業(yè)的頂尖人才培養(yǎng)要先解決“老板意識(shí)”。民營(yíng)企業(yè)跟國(guó)有企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)還不完全一樣，民營(yíng)企業(yè)有它的優(yōu)勢(shì)，在決策速度上，包括招聘渠道和激勵(lì)機(jī)制上都有很明顯的優(yōu)勢(shì)。但是，說(shuō)實(shí)話(huà)，它也有自己的劣勢(shì)：比如說(shuō)民營(yíng)企業(yè)經(jīng)常是“老板意識(shí)”，通常民營(yíng)企業(yè)能夠做到國(guó)際化的時(shí)候規(guī)模已經(jīng)很大了。在中國(guó)市場(chǎng)上做得很成功，這個(gè)老板通常是極為自信的，他的決策很多是屬于拍腦袋，靠經(jīng)驗(yàn)。由于他不像我們的國(guó)有企業(yè)，國(guó)有企業(yè)要通過(guò)比較謹(jǐn)慎的層層審批，一步一步走，雖然會(huì)浪費(fèi)一些時(shí)間，甚至可能會(huì)錯(cuò)失一些機(jī)遇，但畢竟他的整個(gè)態(tài)度是要穩(wěn)妥，他甚至不會(huì)冒過(guò)度的風(fēng)險(xiǎn)。但是，民營(yíng)企業(yè)的最大風(fēng)險(xiǎn)在于老板的決策，不是通過(guò)一些系統(tǒng)的，好的第三方的盡職調(diào)查等等。這一類(lèi)老板需要的國(guó)際化人才通常應(yīng)該是比較有專(zhuān)業(yè)化素養(yǎng)的人，有經(jīng)驗(yàn)的人，能夠跟老板對(duì)得上話(huà)，不只是在“點(diǎn)”上能夠幫助他，同時(shí)更應(yīng)該能夠在“面”上幫他平衡思考的人。

　　還有就是民營(yíng)企業(yè)老板的用人方式。通常他今天欣賞你，他用你，他是滿(mǎn)腔熱血用了你，但通常他的熱情很難持續(xù)，他需要追求近期、非�？斓幕貓�(bào)，一旦他發(fā)現(xiàn)什么問(wèn)題，他首先的感覺(jué)是要親力親為。這樣一來(lái)，他就會(huì)覺(jué)得你這個(gè)人不行，或者這個(gè)事情沒(méi)有做好，我一定要鉆進(jìn)來(lái)，卷起袖子自己干。而這種意識(shí)通常在國(guó)外的專(zhuān)業(yè)人員里面，在專(zhuān)業(yè)職業(yè)經(jīng)理人里面是比較難去跟他達(dá)成默契的。通常別人說(shuō)，你請(qǐng)我做CEO，你應(yīng)該放權(quán)，至少適度地、在我們大家認(rèn)可的權(quán)利范圍內(nèi)放權(quán)，而不是一看什么挫折和困難的時(shí)候，手就馬上插進(jìn)來(lái)，要我跟你走。所以，這里面經(jīng)常會(huì)產(chǎn)生矛盾。對(duì)于人才怎么用，特別是在有些挫折的時(shí)候，碰到問(wèn)題的時(shí)候怎么去磨合老板跟職業(yè)經(jīng)理人之間的關(guān)系，這在私營(yíng)企業(yè)里面是比較突出的問(wèn)題。私營(yíng)企業(yè)老板需要能夠在風(fēng)險(xiǎn)管控的范圍之內(nèi)放權(quán)，真正敢讓專(zhuān)業(yè)的團(tuán)隊(duì)做它應(yīng)做的事情。如果事事不放心，自己又不是那么懂，又很擔(dān)心的話(huà)，這種關(guān)系確實(shí)非常難處。所以，對(duì)老板文化，對(duì)專(zhuān)業(yè)化職業(yè)經(jīng)理人的管理要找到一個(gè)好的平衡點(diǎn)。這是關(guān)鍵所在。

　　對(duì)中國(guó)大陸的頂尖人才要有信心，這將對(duì)本地化提供支持。我再次強(qiáng)調(diào)，我們現(xiàn)在所說(shuō)的并不是要100 %的本地化，那樣也不明智。你需要一種混合搭配，你需要跨文化。但是，你需要在管理團(tuán)隊(duì)中有一個(gè)高比例——如果不是占絕大部份的話(huà)——的中國(guó)大陸人才。搜尋最優(yōu)秀的人才。為了達(dá)到這一目的，你需要知道誰(shuí)是人才市場(chǎng)上最優(yōu)秀的人才。有一個(gè)現(xiàn)象總是令我費(fèi)解，有許多組織緊盯著自己的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，并設(shè)法了解它們的弱點(diǎn)和長(zhǎng)處，收集自己競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情報(bào)。但是，它們卻不收集有關(guān)人才的情報(bào)。這是在中國(guó)造成企業(yè)差異和績(jī)效差異的一個(gè)關(guān)鍵要素。如果你在除產(chǎn)品之外，除基礎(chǔ)設(shè)施之外，還獲得了最優(yōu)秀的人才，那將會(huì)極大地幫助你在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中成為贏家。但是，你首先得知道，誰(shuí)是最優(yōu)秀的人才。創(chuàng)造一種環(huán)境，努力建立一種能吸引頂尖人才、并幫助他們留在組織中的企業(yè)文化。為此， 企業(yè)應(yīng)該盡最大可能培育一種無(wú)等級(jí)觀念的環(huán)境，為個(gè)人的發(fā)展創(chuàng)造機(jī)會(huì)——可以晉升到最高職位的機(jī)會(huì)，但同時(shí)也要重視培育那些可以通過(guò)參與履行社會(huì)責(zé)任的活動(dòng)來(lái)證明的價(jià)值觀念創(chuàng)建一整套能令頂尖人才有自豪歸屬感的行為規(guī)范，企業(yè)的行為規(guī)范。