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　　一、知識經(jīng)濟時代是一個人才主權時代，也是一個人才贏家通吃的時代所謂人才主權時代就是人才具有更多的就業(yè)選擇權與工作的自主決定權，人才不是被動地適應企業(yè)或工作的要求。企業(yè)要尊重人才的選擇權和工作的自主權，并站在人才內(nèi)在需求的角度，為人才提供人力資源的產(chǎn)品與服務，并因此贏得人才的滿意與忠誠。人才不是簡單的通過勞動獲得工資性收入，而是要與資本所有者共享價值創(chuàng)造成果。

　　所謂“人才贏家通吃”包含兩個方面的含義：一是越是高素質、越稀缺、越熱門的人才，越容易獲得選擇工作的機會，其報酬也越高;二是人才資源優(yōu)勢越大的企業(yè)越具有市場競爭力，也就越容易吸納和留住一流人才。

　　人才主權時代的動因主要有三個方面：

　　1、知識與職業(yè)企業(yè)家成為企業(yè)價值創(chuàng)造的主導要素，企業(yè)必須承認知識創(chuàng)新者和職業(yè)企業(yè)家的貢獻與價值，資本單方面參與利潤分享的歷史已經(jīng)結束，知識創(chuàng)新者和職業(yè)企業(yè)家具有對剩余價值的索取權。這就改變了資本所有者和知識所有者之間的博弈關系，剩余價值的索取權是人才主權的基礎，也是它的理論依據(jù)。

　　2、21世紀，社會對知識和智力資本的需求比以往任何一個時代都更為強烈，導致知識創(chuàng)新者和企業(yè)家等人才短缺的現(xiàn)象加劇。人才的稀缺性、巨大的增值空間和人力資本的高回報性，使得：

　　(1)資本瘋狂地追逐人才。正如美國思科(CISCO)公司總裁所言：“與其說我們是在購并企業(yè)，不如說我們是在購并人才。”

　　(2)人才選擇資本。人才是揣著能力的選票來選企業(yè)，人才有了眾多的工作選擇權。

　　(3)知識與人才雇傭資本。如在知識創(chuàng)新型企業(yè)，人才通過引入風險資本，就是用知識雇傭資本，通過知識轉化為資本的方式，來實現(xiàn)知識的資本化。

　　3、21世紀，世界經(jīng)濟的一體化，使得人才競爭與人才流動國際化。中國加入WTO對我們沖擊最大的不是我們的產(chǎn)品市場，而是人才市場。尤其是企業(yè)家人才和熱門技術人才的競爭白熱化。這就使得人才流動的范圍拓寬、人才職業(yè)選擇權加大。

　　人才主權時代使得那些能夠吸納、留住、開發(fā)、激勵一流人才的企業(yè)成為市場競爭的真正贏家。同時，也可能給企業(yè)帶來短時間的負面效應。一是會產(chǎn)生人才泡沫。企業(yè)一味通過高薪留住、吸納人才，會造成熱門人才的價值與價格背離;二是人才流動作為人才價值增值與價值實現(xiàn)的一種途徑，會致使跳槽頻繁、人才流動風險增大。

二、員工是客戶，企業(yè)人力資源管理的新職能就是向員工持續(xù)提供客戶化的人力資源產(chǎn)品與服務

　　21世紀，企業(yè)要以新的思維來對待員工，要以營銷的視角來開發(fā)組織中的人力資源。從某種意義來說，人力資源管理也是一種營銷工作，即企業(yè)要站在員工需求的角度，通過提供令顧客滿意的人力資源產(chǎn)品與服務來吸納、留住、激勵、開發(fā)企業(yè)所需要的人才。

　　從新世紀的企業(yè)經(jīng)營價值鏈的角度看，企業(yè)要贏得顧客的滿意與忠誠，必須贏得員工的滿意與忠誠;企業(yè)要把客戶資源與人力資源結合起來，要致力于提升客戶資本價值與人力資本價值。

　　21世紀人力資源管理者要扮演工程師+銷售員+客戶經(jīng)理的角色。一方面人力資源管理者要具有專業(yè)的知識與技能，另一方面要具有向管理者及員工推銷人力資源的產(chǎn)品與服務方案的技能。人力資源經(jīng)理也是客戶經(jīng)理，所謂客戶經(jīng)理，就是要為企業(yè)各層級提供一攬子的人力資源系統(tǒng)解決方案，即如MOTOROLA所提出的人力資源客戶經(jīng)理TOTAL SOLUTION。企業(yè)向員工所提供的產(chǎn)品與服務主要包括：

　　1、共同愿景：通過提供共同愿景，將企業(yè)的目標與員工的期望結合在一起，滿足員工的事業(yè)發(fā)展期望。

　　2、價值分享：通過提供富有競爭力的薪酬體系及價值分享系統(tǒng)來滿足員工的多元化的需求。包括企業(yè)內(nèi)部信息、知識、經(jīng)驗的分享。

　　3、人力資本增值服務：通過提供持續(xù)的人力資源開發(fā)、培訓，提升員工的人力資本價值。

　　4、授權賦能：讓員工參與管理，授權員工自主工作，并承擔更多的責任。

　　5.支持與援助：通過建立支持與求助工作系統(tǒng)，為員工完成個人與組織發(fā)展目標提供條件。

　　三、人力資源管理的重心—知識型員工

　　21世紀，國家的核心是企業(yè)，企業(yè)的核心是人才，人才的核心是知識創(chuàng)新者與企業(yè)家。人力資源管理面臨新三角：知識型員工、知識工作設計、知識工作系統(tǒng)。人力資源管理要關注知識型員工的特點，其重點是如何開發(fā)與管理知識型員工，對知識型員工采用不同的管理策略。

　　1、知識型員工由于其擁有知識資本，因而在組織中有很強的獨立性和自主性。這就必然帶來新的管理問題：

　　(1)授權賦能與人才風險管理。一方面要授權給員工，給員工一定的工作自主權，另一方面又要防范授權時所帶來的風險。一個人才可能帶給企業(yè)巨大的價值，也可能會導致整個企業(yè)的衰敗。人才的風險管理成為人力資源管理的一個新課題。

　　(2)企業(yè)價值要與員工成就意愿相協(xié)調(diào)。知識型員工具有很強的成就欲望與專業(yè)興趣，如何確保員工的成就欲望、專業(yè)興趣與企業(yè)的所需目標一致是一個新問題。如研發(fā)人員要面向市場把注意力集中在為企業(yè)開發(fā)適合市場需求的產(chǎn)品上，而不僅僅是獲得業(yè)界的支持與評價。

(3)工作模式改變，如虛擬工作團隊。知識型工作往往是團隊與項目合作，其工作模式是跨專業(yè)、跨職能、跨部門的，有時并不在固定的工作場所，而是通過信息、網(wǎng)絡組成虛擬工作團隊或項目團隊，這種工作模式與工業(yè)文明時期嚴格的等級秩序、細密的分工條件下的工作不一樣。如何進行知識型工作的設計，也是 21世紀人力資源管理的新課題。

　　2、知識型員工具有較高的流動意愿，不希望終身在一個組織中工作，由追求終身就業(yè)飯碗，轉向追求終身就業(yè)能力。

　　(1)員工忠誠具有新的內(nèi)涵。流動是必然的，關鍵在于如何建立企業(yè)與員工之間的忠誠關系。

　　(2)由于流動的加速，企業(yè)人力投資風險由誰承擔成為企業(yè)面臨的抉擇。

　　(3)流動過頻、集體跳槽給企業(yè)管理帶來危機。

　　3、知識型員工的工作過程難以直接監(jiān)控，工作成果難以衡量，使得價值評價體系的建立變得復雜而不確定。

　　(1)個體勞動成果與團隊成果如何進行確定。

　　(2)報酬與績效的相關性。知識型員工更加關注個人的貢獻與報酬之間的相關性，這就要求企業(yè)建立公正

　　(3)工作定位與角色定位。在知識創(chuàng)新型企業(yè)中，每個人在企業(yè)中的位置，不再是按照工業(yè)文明時代企業(yè)嚴格的等級秩序和細致的分工體系精確定位，而是按照現(xiàn)代數(shù)學進行模糊定位。在知識創(chuàng)新型企業(yè)中，傳統(tǒng)的工作說明書變得越來越?jīng)]有用，取而代之的是角色說明書，即對人力資源進行分層分類的管理，在不同層次不同類別上來確定員工的任職資格、行為標準、工作規(guī)范。傳統(tǒng)的職務說明書已經(jīng)不足以清楚地確定一個人在企業(yè)中的定位問題，回答不了在知識創(chuàng)新型企業(yè)中需要跨部門、跨職能的團隊合作問題。

　　4、知識型員工的能力與貢獻差異大，出現(xiàn)混合交替式的需求模式，需求要素及需求結構也有了新的變化。

　　(1)報酬不再是一種生理層面的需求，其本身也是個人價值與社會身份和地位的象征。從某種意義上說，報酬成為一種成就欲望層次上的需求。

　　(2)知識型員工的內(nèi)在需求模式是混合交替式的，使得報酬設計更為復雜。

　　(3)知識型員工不僅需要獲得勞動收入，而且要獲得人力資本的資本收入。即需要分享企業(yè)價值創(chuàng)造的成果。

　　(4)知識型員工出現(xiàn)了新的內(nèi)在需求要素。這些要素是傳統(tǒng)的需求模型難以囊括的。如：利潤與信息分享需求、終身就業(yè)能力提高的需求、工作變換與流動增值的需求、個人成長與發(fā)展的需求等。

5、領導界限模糊化。

　　(1)知識創(chuàng)新型企業(yè)中，領導與被領導的界限變得模糊，知識正替代權威。一個人對企業(yè)的價值不再僅僅取決于其在管理職務上的高低，而是取決于其擁有的知識和信息量。領導與被領導之間的關系是以信任、溝通、承諾、學習為基本互動準則的。

　　(2)知識型員工的特點要求領導方式進行根本的轉變。

　　(3)信任、溝通、承諾、學習成為新的互動方式。

　　(4)要建立知識工作系統(tǒng)和創(chuàng)新授權機制。

　　四、人力資源管理的核心—人力資源價值鏈管理

　　21世紀，人力資源管理的核心是如何通過價值鏈的管理，來實現(xiàn)人力資本價值的實現(xiàn)以及其價值的增值。價值鏈本身就是對人才激勵和創(chuàng)新的過程。

　　1、價值創(chuàng)造就是在理念上要肯定知識創(chuàng)新者和企業(yè)家在企業(yè)價值創(chuàng)造中的主導作用，企業(yè)中人力資源管理的重心要遵循2∶8規(guī)律，即我們要關注那些能夠為企業(yè)創(chuàng)造巨大價值的人，他們創(chuàng)造了80%的價值，而數(shù)量卻在企業(yè)中僅占20%。同時也能帶動企業(yè)其他80%的人。注重形成企業(yè)的核心層、中堅層、骨干層員工隊伍，同時實現(xiàn)企業(yè)人力資源的分層分類管理模式。

　　2、價值評價問題是人力資源管理的核心問題，其內(nèi)容是指要通過價值評價體系及評價機制的確定，使人才的貢獻得到承認，使真正優(yōu)秀的、為企業(yè)所需要的人才脫穎而出，使企業(yè)形成憑能力和業(yè)績吃飯，而不是憑政治技巧吃飯的人力資源管理機制。