對(duì)于今天處在快速成期內(nèi)的中國(guó)民營(yíng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，已經(jīng)越來(lái)越重視人力資源管理對(duì)于企業(yè)發(fā)展的價(jià)值，但民企人力資源部的部門負(fù)責(zé)人卻呈高流動(dòng)趨勢(shì)。據(jù)廣東人力資源管理協(xié)會(huì)的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)發(fā)現(xiàn)：國(guó)內(nèi)民營(yíng)企業(yè)人力資源部門負(fù)責(zé)人在企業(yè)就職的平均壽命不到半年。在這樣一個(gè)高流動(dòng)的職業(yè)群體中，到底有著什么樣不為人知的原因呢？筆者根據(jù)多年在民企從事人力資源管理失敗或是成功的經(jīng)歷來(lái)看，有如下四項(xiàng)挑戰(zhàn)需要跨越。
第一項(xiàng)跨越：防止角色錯(cuò)位
人力資源經(jīng)理人被民企老板高薪引進(jìn)后，背負(fù)了公司人力資源管理的重任。但背負(fù)重任并不代表?yè)碛衅髽I(yè)內(nèi)部人力資源管理決策權(quán)限，大多數(shù)人力資源經(jīng)理人擁有的不過(guò)是提供人力資源管理決策的建議權(quán)。尤其是在激勵(lì)制度設(shè)計(jì)、高端人才的引進(jìn)與任免等這些重大的人力資源管理決策權(quán)限，毫無(wú)疑問(wèn)都掌握在企業(yè)最高負(fù)責(zé)人的手里，并且這些內(nèi)容是相當(dāng)敏感的，很多時(shí)候老板不提及，人力資源經(jīng)理人是不能去說(shuō)，更不能去做的。
在日常的、具體的人力資源管理事務(wù)，人力資源經(jīng)理人同樣也可能把自己的角色擺錯(cuò)位置。比如，有的人力資源經(jīng)理人在構(gòu)建企業(yè)內(nèi)部薪酬體系的時(shí)候，會(huì)通過(guò)崗位價(jià)值評(píng)估等專業(yè)的程序來(lái)建立內(nèi)外部平衡的職位等級(jí)與薪酬結(jié)構(gòu)體系，并且把這種薪酬管理的方式作為任何企業(yè)的行事準(zhǔn)則，并且熱衷于推進(jìn)這套體系。而事實(shí)上，民企老板對(duì)薪酬管理有自己的理解與要求：要求業(yè)務(wù)系統(tǒng)人員的薪酬完全取決于
績(jī)效；或要求薪酬支付機(jī)制可以支撐人員的能上能下；或是把薪酬理解為激勵(lì)，目前組織只需要加大激勵(lì)力度，拉開(kāi)激勵(lì)程度……所以，無(wú)視企業(yè)老板才是企業(yè)人力資源管理最高負(fù)責(zé)人，以及其人力資源管理需求，一味地強(qiáng)調(diào)專業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)、方法作為行事準(zhǔn)則，是人力資源經(jīng)理錯(cuò)位的元兇。
那么如何究竟如何預(yù)防錯(cuò)位呢？一個(gè)有效的做法就是：主動(dòng)而為。當(dāng)企業(yè)需要系統(tǒng)地建設(shè)人力資源管理體系時(shí)，主動(dòng)向老板提出人力資源管理各項(xiàng)活動(dòng)的分工是預(yù)防角色錯(cuò)位的不二法門。比如老板提出高層的股權(quán)激勵(lì)問(wèn)題時(shí)，那么股權(quán)改制是老板應(yīng)該做的，技術(shù)支持可由人力資源經(jīng)理協(xié)助提供。
一項(xiàng)重大的人力資源管理活動(dòng)開(kāi)展時(shí)，也需要人力資源經(jīng)理主動(dòng)向老板提出，哪些事項(xiàng)該老板決策，哪些工作人力資源經(jīng)理可以提供決策依據(jù)，哪些事項(xiàng)該人力資源經(jīng)理全權(quán)負(fù)責(zé)。
打開(kāi)天窗說(shuō)亮話，化被動(dòng)為主動(dòng)，化消極為積極，在做事之前就應(yīng)該杜絕角色錯(cuò)位。
第二項(xiàng)跨越：正確理解企業(yè)主的人力資源管理戰(zhàn)略意圖
很多時(shí)候，公司人力資源管理戰(zhàn)略的意圖都源于老板的想法。所以，了解老板的真實(shí)想法，就是梳理公司的人力資源管理戰(zhàn)略。
很多人力資源
經(jīng)理人因?yàn)槔习迤饺仗�，根本就沒(méi)有機(jī)會(huì)去確認(rèn)老板對(duì)人力資源管理的需求，結(jié)果只能在接到老板的指令后，匆匆行事，導(dǎo)致做得越多，錯(cuò)的越多，最后甚至與老板分道揚(yáng)鑣。
當(dāng)然，也有很多老板非常重視人力資源管理，也非常尊重人力資源經(jīng)理，所以溝通交流的機(jī)會(huì)也是非常之多。但是，即使這樣，
經(jīng)理人也未必能夠清楚的把握住老板的想法，然后結(jié)合企業(yè)的具體需求開(kāi)展好各項(xiàng)人力資源管理活動(dòng)。原因在于溝通的效果最后需要通過(guò)清晰的描述才能讓溝通雙方充分理解，簡(jiǎn)單的談話交流并不能形成清晰的描述。
我們經(jīng)�？吹竭@樣的情況：老板今天跟人力資源經(jīng)理談了要招聘某些高級(jí)人才，當(dāng)這個(gè)人力資源經(jīng)理人通過(guò)一番搗鼓后，把高級(jí)人才推薦給老板的時(shí)候，老板就反問(wèn)一句：我們需要招這樣的人嗎？
這時(shí)，人力資源經(jīng)理肯定會(huì)喊冤，這明明是老板要求做的，怎么就變卦了呢。所以稍微聰明點(diǎn)的人力資源經(jīng)理會(huì)在老板說(shuō)完后，立即擬定一個(gè)工作計(jì)劃給老板簡(jiǎn)單的確認(rèn)，然后行事以免避免溝通上的誤差。但即使這樣，事先確認(rèn)的工作計(jì)劃也會(huì)常常被老板自己推翻。
這說(shuō)明了什么？
老板的想法不等于工作執(zhí)行的指令，老板對(duì)于人力資源管理的想法之所以會(huì)找人力資源經(jīng)理傾訴，里面往往隱藏著另外一層意識(shí)：我有這個(gè)想法，我高薪聘請(qǐng)你過(guò)來(lái)，你能否幫我梳理、論證、最后描述出這個(gè)想法，然后再執(zhí)行。
梳理、論證、描述出老板的想法，這個(gè)其實(shí)要求很高：需要人力資源經(jīng)理人具備戰(zhàn)略規(guī)劃的意識(shí)、系統(tǒng)的思考能力；并且最后描述的結(jié)果必須非常的簡(jiǎn)練，明了，繁雜的專業(yè)報(bào)告會(huì)讓老板無(wú)心也無(wú)興趣去看；最關(guān)鍵的還是梳理，要梳理老板腦子里未成形的人力資源管理戰(zhàn)略意圖，那么人力資源經(jīng)理自己需要制造反復(fù)的溝通與碰撞機(jī)會(huì)。
首先，需要?jiǎng)?chuàng)造傾聽(tīng)的時(shí)機(jī)，給老板機(jī)會(huì)讓他把自己的想法講出來(lái)，否則人力資源經(jīng)理人永遠(yuǎn)無(wú)法理解老板。這種傾聽(tīng)不僅是人力資源經(jīng)理直接約見(jiàn)老板溝通，還可以通過(guò)各種會(huì)議、培訓(xùn)活動(dòng)，老板積極就他的某一想法發(fā)表講話。
其次，把老板前前后后的講話記錄摘抄出來(lái)進(jìn)行分析，結(jié)合一些專業(yè)的方法工具，形成精煉的系統(tǒng)圖與老板溝通確認(rèn)。
老板的想法就是企業(yè)的戰(zhàn)略意圖，從想法到戰(zhàn)略本身是一個(gè)需要深思熟慮的過(guò)程，從戰(zhàn)略到戰(zhàn)略執(zhí)行更是一個(gè)需要清晰描述、反復(fù)論證的過(guò)程。如果人力資源經(jīng)理不能解決這兩個(gè)過(guò)程，從老板的想法直接跳到執(zhí)行，后果不堪設(shè)想。
第三項(xiàng)跨越：獲取各方面的好評(píng)
人力資源經(jīng)理和企業(yè)各部門的管理者都是隸屬公司老板管轄。企業(yè)的人力資源管理戰(zhàn)略的執(zhí)行必須依賴于各級(jí)管理者，而人力資源充當(dāng)解釋、溝通、協(xié)調(diào)、支持，甚至組織的職責(zé)。
上下同欲者勝，公司人力資源管理戰(zhàn)略的執(zhí)行的前提是上下同心，人力資源經(jīng)理人存在的價(jià)值就在此。
當(dāng)各部門管理者或因本位主義、或因管理理念與認(rèn)知的偏差、或因人際關(guān)系的不和諧，而導(dǎo)致各項(xiàng)人力資源管理工作無(wú)法順利開(kāi)展時(shí)，就需要人力資源經(jīng)理做解釋、溝通，甚至尋找持續(xù)的影響技巧與利益平衡技巧，去落實(shí)人力資源管理的組織協(xié)調(diào)工作。
如果不能深入理解每個(gè)管理者對(duì)人力資源管理工作開(kāi)展的想法，單一的采用行政強(qiáng)制手段執(zhí)行，勢(shì)必引起組織內(nèi)部管理人員的明爭(zhēng)暗斗，從而導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)內(nèi)部分崩離析，最終人力資源經(jīng)理因?yàn)楦鞑块T管理者在老板面前的評(píng)價(jià)語(yǔ)而失勢(shì)、甚至走人。因?yàn)椋髽I(yè)人力資源管理活動(dòng)涉及、影響到每個(gè)部門、每個(gè)管理者。
所以，人力資源經(jīng)理必須用不同的溝通和影響策略去獲取各部門管理者的支持。在充分傳達(dá)完老板對(duì)于人力資源管理活動(dòng)各項(xiàng)決策后，各部門管理者都會(huì)提出自己的看法。這些看法一般都會(huì)與老板的想法有所出入。面對(duì)這些形形色色的出入，人力資源經(jīng)理的整合、協(xié)調(diào)、影響技巧至關(guān)重要。
如果是因?yàn)槠渌块T管理者本位主義造成的干擾，則應(yīng)通過(guò)平衡其利益來(lái)獲取支持；如果是因?yàn)楣芾碚叩睦砟詈驼J(rèn)知的偏差造成的阻礙，則應(yīng)通過(guò)讓其參與會(huì)議研討、各項(xiàng)培訓(xùn)活動(dòng)來(lái)進(jìn)行理念的分析、重塑、改進(jìn)；如果是因?yàn)橹叭肆Y源經(jīng)理和其他管理者人際關(guān)系的疏遠(yuǎn)造成的工作被動(dòng)，則在做事之前應(yīng)該想法設(shè)法建立關(guān)系，重新獲取信任和支持。
一味地利用老板賦予的權(quán)限開(kāi)展大棒式的政治運(yùn)動(dòng)，是很容易激化組織內(nèi)部的矛盾的，所以具體情況具體分析，分而治之，是順利執(zhí)行各項(xiàng)人力資源管理決策的不二法門。
第四項(xiàng)跨越：建設(shè)優(yōu)秀的人力資源管理團(tuán)隊(duì)
人力資源經(jīng)理人的工作重心在與老板進(jìn)行人力資源管理戰(zhàn)略的梳理、描述、溝通上；大量的精力也必須花在與各級(jí)管理者進(jìn)行人力資源管理策略的溝通、引導(dǎo)、平衡上；所以沒(méi)有太多的精力再用于執(zhí)行各項(xiàng)具體的人力資源管理事務(wù)，但也需要持續(xù)的審核、指導(dǎo)人力資源團(tuán)隊(duì)成員所做出的工作結(jié)果。
如果沒(méi)有一個(gè)團(tuán)隊(duì)做支撐，那么人力資源經(jīng)理人可能每天讓自己忙的不可開(kāi)交，總監(jiān)在做經(jīng)理的事情，經(jīng)理在做專員的事情，剛開(kāi)始還能跟上老板的想法或者組織的發(fā)展，到后來(lái)就陷入煩雜的事務(wù)當(dāng)中，分身乏術(shù)。
人力資源管理各個(gè)模塊的緊密關(guān)聯(lián)，決定了首先需要內(nèi)部一個(gè)團(tuán)結(jié)合作的人力資源團(tuán)隊(duì)作為支撐；執(zhí)行各項(xiàng)人力資源管理活動(dòng)都需要與各級(jí)管理者進(jìn)行充分溝通，充分傾聽(tīng)他們的想法，要求人力資源團(tuán)隊(duì)成員必須開(kāi)放溝通，聽(tīng)取意見(jiàn)；因?yàn)槿肆Y源團(tuán)隊(duì)成員大多充當(dāng)執(zhí)行者，所以高效是對(duì)人力資源團(tuán)隊(duì)成員的第三個(gè)要求；專業(yè)技能是保證高效的工作結(jié)果的唯一要求。
一般的民企，人力資源部門成立的時(shí)間較短，人員更迭也快，所以如何快速組建一個(gè)團(tuán)結(jié)信任的人力資源團(tuán)隊(duì)非常重要。
1、以身作則建立團(tuán)隊(duì)的價(jià)值觀
人力資源經(jīng)理需要一個(gè)團(tuán)結(jié)、信任、開(kāi)放、高效、專業(yè)的團(tuán)隊(duì)，那么就必須明確這些價(jià)值觀，并且把價(jià)值觀表現(xiàn)在日常的工作行為上。組織人力資源團(tuán)隊(duì)成員一起參與公司人力資源管理策略以及工作計(jì)劃的研討，傾聽(tīng)與理解團(tuán)隊(duì)成員的想法，這叫團(tuán)結(jié)、信任；帶著團(tuán)隊(duì)成員一起拜訪各部門管理者，傾聽(tīng)他們的想法，這叫開(kāi)放；規(guī)范一些工作流程和表格、甚至報(bào)告的模板，親自示范一次，讓團(tuán)隊(duì)成員知道什么是高效和專業(yè)；組織團(tuán)隊(duì)成員與優(yōu)秀公司的人力資源團(tuán)隊(duì)成員交流學(xué)習(xí)，這也是開(kāi)放、專業(yè)的體現(xiàn)……
2、理清事
把日常用到的各項(xiàng)人力資源管理活動(dòng)羅列清楚，并規(guī)范編制、審核、審批的流程：如招聘、人事、薪酬、培訓(xùn)等各項(xiàng)具體的人力資源管理事務(wù)；
3、分好工
根據(jù)所理清的各項(xiàng)人力資源管理事務(wù)，進(jìn)行分工，安排對(duì)應(yīng)的人員負(fù)責(zé)對(duì)應(yīng)的事務(wù)，并明確各自應(yīng)提交的工作成果。
4、加大檢查、指導(dǎo)、評(píng)審與激勵(lì)力度
對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的工作過(guò)程適時(shí)檢查，并對(duì)一些關(guān)鍵動(dòng)作進(jìn)行指導(dǎo)、矯正，及時(shí)點(diǎn)評(píng)工作結(jié)果，多贊揚(yáng)，多鼓勵(lì)。并提出下一步工作提升的目標(biāo)，激勵(lì)他們不斷走向優(yōu)秀、卓越。
很多時(shí)候人力資源經(jīng)理要想取得工作成績(jī)并不容易，必須占據(jù)天時(shí)、地利、人和才能成事。天時(shí)就是企業(yè)最高負(fù)責(zé)人對(duì)人力資源管理的戰(zhàn)略決策、地利是各部門管理者的支持、人和是人力資源團(tuán)隊(duì)的有效。
國(guó)內(nèi)大部分人力資源經(jīng)理人在企業(yè)中最大的挑戰(zhàn)就是：無(wú)法準(zhǔn)確把握對(duì)企業(yè)主對(duì)人力資源戰(zhàn)略決策的需求。通俗地說(shuō)就是不知老板心：不知老板心，不能正確理解、梳理、描述出老板需要的人力資源管理戰(zhàn)略。這就勢(shì)必會(huì)造成老板動(dòng)一下，人力資源經(jīng)理也動(dòng)一下。時(shí)間長(zhǎng)了，老板自然會(huì)把人力資源經(jīng)理人慢慢定義為一個(gè)執(zhí)行層的崗位，逐漸就會(huì)變得邊緣化。如此，就更別提后面的兩個(gè)問(wèn)題了。因?yàn)楫?dāng)老板都不信任人力資源經(jīng)理價(jià)值的時(shí)候，就別指望各部門管理者會(huì)給你好的臉色，團(tuán)隊(duì)建設(shè)也沒(méi)辦法獲得相應(yīng)的人力和財(cái)力的支持。
2012-04-02 15:30:03