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　經(jīng)過三十年的改革開放，中國企業(yè)獲得了長足的發(fā)展。但是企業(yè)在高速發(fā)展中，由于一方面企業(yè)的快速發(fā)展離不開人才，而另一方面企業(yè)在用人機制方面存在諸多不足如薪酬體系、激勵機制不合理以及企業(yè)主忽視與員工的交流溝通等問題。正因這內(nèi)部因素和外部因素雙重作用下，企業(yè)產(chǎn)生了人才流失的危機。而最讓企業(yè)困惑的是，自有人才的大量流失給企業(yè)的發(fā)展甚至生存帶來了難以估量的惡果。員工高比例流失，不僅帶走了商業(yè)、技術秘密，帶走了客戶，使企業(yè)蒙受直接經(jīng)濟損失，而且，增加了企業(yè)人力重置成本，影響工作的連續(xù)性和工作質(zhì)量，也影響在職員工的穩(wěn)定性和效忠心。如不加以控制，最終將影響企業(yè)持續(xù)發(fā)展的潛力和競爭力。

　　一、人才流失的影響

　�。�1）人才流失會造成技術的流失或商業(yè)機密的泄露

　　一個企業(yè)中，流動最頻繁的往往是技術人員、管理人員、銷售人員等對企業(yè)發(fā)展比較重要而社會需求量也比較大的人員，這些人員離開企業(yè)后，其所掌握的技術、客戶等很可能隨之流失，一些商業(yè)機密也可能會隨之被泄露，這對企業(yè)來說是非常不利的，甚至會給企業(yè)帶來巨大損失。

　　（2）人才流失會增加企業(yè)的經(jīng)營成本

　　人才流失造成的損失最終都會反映到企業(yè)的經(jīng)營成本上，造成經(jīng)營成本的上升，如老員工離職后的生產(chǎn)損失成本及新員工的失誤和浪費帶來的成本等。同時企業(yè)要重新招聘、培訓新的員工，這個更換成本是很高的。加上流失的人才泄密可能帶來的損失，這都會使企業(yè)人力資源的原始成本和重置成本上升。當然員工的流動成本存在較大的差異，這主要受具體的崗位、行業(yè)、地區(qū)、雇員的工資、福利、工齡、資歷等諸多因素的影響。

　�。�3）人才流失會影響企業(yè)職員士氣

　　人才流失對企業(yè)產(chǎn)生的消極影響或間接成本損失還在于，因一部分人才的流失對其他在崗人員的情緒及工作態(tài)度會產(chǎn)生消極的影響。這是因為人才流失很可能刺激更大范圍的人員流失，而且向其他人員提示還有更具前景的選擇機會存在。特別是當看到流失的人才得到了更好的發(fā)展機遇或者得到了更多收益時，留在崗位上的人員就會心動，工作積極性受到影響，同時留下的人工作量也會有所增大但工資可能不變，使得也許以前從未想過跳槽的人也會開始或者準備開始尋找新的工作。

　　（4）人才流失會使競爭對手的競爭力提高

　　人才流失大多會在本行業(yè)內(nèi)發(fā)生，他們或是自己創(chuàng)業(yè)、自立門戶，或是流向競爭對手企業(yè)。無論何種情況都有可能增強本企業(yè)競爭對手的實力，而自己由于人才流失競爭力有所下降，這使得敵強我弱，形成更大的競爭力反差。

　�。�5）在一定程度上破壞了企業(yè)形象

　　人才的流失，會使外界對企業(yè)有了一些猜想和疑慮，特別是客戶和求職者。他們會猜想人才流失是領導不容人、企業(yè)留不住人才，還是企業(yè)出了問題、經(jīng)營不善，人言可畏，只要這話傳出去，比用錢做的廣告宣傳還快、影響還大。只要人才對公司的認可度下降，那么企業(yè)就不會招聘到真正的人才，也可能由此使客戶對企業(yè)越來越不信任，更有甚者，造成許多老客戶的驟然流失，使企業(yè)蒙受巨大的損失總之，人才流失對企業(yè)來說簡直就是一場噩夢，至于人才流失在企業(yè)中基本上是弊大于利，它造成了這些企業(yè)經(jīng)濟上、商譽上、形象上的許多消極的影響，使這些企業(yè)受到嚴重的創(chuàng)傷，更可能因失掉人才而變得一蹶不振，其影響是十分巨大的。要改變這樣的狀況，就得從原因入手找出解決問題的根本策略。

　　二、企業(yè)人才流失原因分析

　　前面我們分析了人才流失現(xiàn)狀和影響，接下來我們分析下人才流失原因。這是至關重要的，只有了解了人才流失的原因，我們才能對癥下藥，找出解決人才流失問題之道，這樣才能留住人才，使企業(yè)得到更長足的發(fā)展，長年不衰。人才流失原因如下：

　�。�1）企業(yè)缺乏良好的企業(yè)文化

　　大多數(shù)企業(yè)不注重企業(yè)文化的建設，員工缺乏共同的價值觀念，對企業(yè)的認同感不強，往往造成個人的價值觀念與企業(yè)理念的錯位，這是企業(yè)難以吸引與留住人才的一個重要原因。

　�。�2）企業(yè)薪酬、福利待遇相對較差

　　物質(zhì)利益是人們生存的基本條件和工作的基本動力，對大多數(shù)人來說，薪酬高是最有效的激勵手段。很多企業(yè)花費很大的代價尋求人才、挖掘人才，這在客觀上為優(yōu)秀人才的流動提供了廣闊空間。但在實際兌現(xiàn)時，缺乏誠信，未能按約定好的發(fā)放薪酬和福利，比如員工面試時約定工資為1500元，在發(fā)放時只發(fā)1100 元；按公司明文規(guī)定的業(yè)務提成辦法可以提傭金15萬元，在兌現(xiàn)時只發(fā)了8萬元等，這讓人才如何相信你，如何選擇留下。而當人才的經(jīng)濟收入很低或者無法體現(xiàn)個人價值時，例如剛進來時工資是1500元可幾年后還是原來的工資或者只加了一點點工資，這時人才流失就成為必然了。

　�。�3）企業(yè)工作、生活環(huán)境有待改善

　　所謂工作環(huán)境，這里主要是指企業(yè)的“軟環(huán)境”，如公司內(nèi)部的職責是否明確、工作流程是否合理有效、待遇是否公平、工作目標是否明確并且合理、員工是否有主人翁的感覺等等。由于工作職責不明確、工作流程不合理，出了問題不知道誰的責任，于是開始尋找“責任人”，大家相互指責，都不愿意讓責任落到自己身上，結果使得內(nèi)部氣憤十分緊張。有的公司雖然有明確的工作職責和流程，但是卻不嚴格地執(zhí)行，有時老板甚至自己帶頭違規(guī)，結果使得公司內(nèi)部無章可循，公司內(nèi)部也同樣會出現(xiàn)相互指責的緊張氣憤。工作目標不明確，員工不知道老板對他的要求，因而沒有達到老板的預期的目標，卻要受到老板責怪。有時目標雖然很明確但卻不合理，老板把目標強壓下去，完不成目標要受罰。還有的公司，老板將任務布置下去，卻不為員工提供必要的資源，員工因此無法完成按照要求任務卻要受罰。無論是哪一種情況，員工心里肯定不會好受。只要有某個事件觸發(fā)，他們就可能離去。

　　存在的問題還有：無休止地加班，經(jīng)常到深夜；工作環(huán)境不好；居住條件差，很多人住一個房間；伙食不好；文化生活匱乏等。

　　（4）企業(yè)發(fā)展前景不明朗

　　由于本身的規(guī)模、資金等制約，目前我國大部分企業(yè)存在融資渠道不暢、管理不科學、技術創(chuàng)新能力弱、產(chǎn)業(yè)結構不合理、抗風險能力差等問題，這些因素制約了企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)的發(fā)展前景很不明朗。一旦企業(yè)不能經(jīng)受市場的考驗而被淘汰，企業(yè)的員工首當其沖成為犧牲品，降低薪金、裁員、失業(yè)會接踵而至。對于人才來說，不能不考慮這一關乎生存的因素。

　�。�5）輿論宣傳導向的影響

　　近年來大學急劇擴招，人才需求卻沒有同步擴大，就業(yè)形勢嚴峻，以至于大學生存在畢業(yè)就是失業(yè)的開始的問題。在這種情況下，學校、家長、朋友都向學生灌輸騎驢找馬的觀念，在沒有找到合適單位的情況下，先找到一個落腳點，邊工作、邊尋找理想的單位。企業(yè)往往成為這種跳板，一些根本不想在企業(yè)工作的大學生，先找企業(yè)做發(fā)工資的地方，一有合適的單位馬上遠走高飛。也有一些學生將企業(yè)作為積累工作經(jīng)歷的跳板，以便二次就業(yè)。

　�。�6）缺乏有效的人才開發(fā)和培養(yǎng)機制

　　企業(yè)人才培養(yǎng)缺乏規(guī)劃，缺少人才職業(yè)生涯設計的概念，使人才對在企業(yè)中的定位和發(fā)展感到茫然。特別是不注重人才的開發(fā)，不能為員工提供有發(fā)展?jié)摿Φ目臻g，把培訓看成是得不到回報的投入，使員工不能隨著企業(yè)的發(fā)展而快速提升自己的能力。

　�。�7）員工個人因素分析

　　隨著知識經(jīng)濟時代的到來和社會生活水平的提高，員工的需求開始從低層次的物質(zhì)需求轉化為高層次的精神需求。作為人才，一般物質(zhì)待遇都會不錯，根據(jù)馬斯洛的需求理論，他們早已超越了生理、安全的需要，而對于在社交、尊重、自我實現(xiàn)的需要比普通員工更為強烈，他們更看重工作滿意度和成就感，關注自己在企業(yè)中的發(fā)展機會和前途。如果在企業(yè)缺乏這樣的機會和滿足感，他們可能就會選擇離開，尋找更適合自己發(fā)展的企業(yè)。

　　（8）企業(yè)領導問題

　　現(xiàn)在有很多企業(yè)是家族企業(yè)，在用人上，領導就很有可能任人唯親，讓家族親戚或親朋好友占據(jù)絕大部分領導崗位，這樣使得外來人員很難展開工作，受到諸多牽制，同時也難以得到更好的發(fā)展。而在一些企業(yè)老板本身的素質(zhì)并不是較高，做事只憑自己的喜好來做，動不動就找員工的麻煩，罵這個罵那個的，搞得全企業(yè)上下不得安寧。在用人方面，僅憑自己的恩怨好惡來取舍人才，把那些只懂得拍馬屁的不干事無本領的人安排在高位，而把那些有真才實學的人晾在一邊，搞得企業(yè)里人心背離。當然除了這些問題外還有其他許許多多問題，這里就不詳細例舉了。這些問題的存在就必然導致人才流失。

　　三、解決企業(yè)人才流失問題的若干對策和建議

　�。�1）尊重信賴人才

　　明確人才是企業(yè)的中流砥柱，尊重信賴人才，是企業(yè)留住人才的先決條件，是企業(yè)從感情出發(fā)留住人才。有這樣一位企業(yè)的經(jīng)營者，他貌不驚人，才不出眾，卻有著異乎尋常的吸引力。他從不用高薪，也從不主動去挖別人的墻腳，卻能夠把行業(yè)最優(yōu)秀的頂尖人才聚集到自己的麾下，并讓他們在各自的崗位上發(fā)奮進取，不斷取得更好的成績。問其秘訣，這位經(jīng)營者一聽笑之，說：“其實，我根本就沒有什么秘訣，如果非要說有的話，那就是我愿意真心誠意地為我的員工喝彩。”原來，這位經(jīng)營者在下屬取得好的成績時，總是第一個為他們喝彩，而且喝彩是完完全全發(fā)自內(nèi)心，毫無造作與虛偽。也就難怪行業(yè)中最優(yōu)秀的頂尖人才樂意在其手下工作，并且那么賣力。人的天性中都有一種希望得到別人的認同與肯定的渴望，認同并肯定人才的地位與作用，是對他們的理解與尊重，也是對他們的最好的鼓舞與激勵。

　�。�2）合理使用人才

　　松下幸之助說：“企業(yè)即人。如何合理使用人才，充分發(fā)揮每個人的潛能，贏得員工的獻身精神、留住人才、實現(xiàn)企業(yè)長久穩(wěn)定的發(fā)展，是企業(yè)建設的一個重要內(nèi)容。”合理使用人才，企業(yè)首先要能識別人才，為人才競爭創(chuàng)造條件，揚棄“隨大流”、“木秀于林，風必摧之”，“人怕出名豬怕壯”等陋習，愛護、鼓勵、引導、支持冒尖人才，通過競爭與激勵，使人才脫穎而出。古人云“駿馬能歷險，犁田不如牛。”因此，除了要有“伯樂識千里馬”的識賢之舉外，企業(yè)還必須依事用人，用人之所長，把人才放在最合適的地方，使人才真正最大限度地得以合理的使用。某國有企業(yè)為了識別并留住人才，在員工中實行“賽馬”制，讓每個員工都有工作動力和壓力，在“賽馬”過程中增長才干，經(jīng)受鍛煉，并在充分調(diào)查研究的基礎上制定了15種“賽馬”規(guī)則，作為考核人、使用人、獎勵人的主要依據(jù)。由于有了明確的“賽馬”規(guī)則，建立健全了能者上、平者讓、庸者下的公平競爭機制，自然就留住了尖子人才。相反，某企業(yè)一位高級工程師，其工作內(nèi)容就是處理單位的一些日常事務，致使他跟普通的事務員沒什么區(qū)別，大材小用，碌碌無為。

　�。�3）提供人才的發(fā)展空間

　　企業(yè)為優(yōu)秀人才提供成長與發(fā)展空間，保證其自身的不斷提高，可以幫助人才充分發(fā)揮和利用其潛能，更大程度地實現(xiàn)自身價值，提高工作滿意度；同時會令他們感受到個人職業(yè)發(fā)展的前景樂觀，很有奔頭，從而增強對企業(yè)的歸屬感和責任感，自覺地留在企業(yè)，竭力為企業(yè)服務。這是企業(yè)依靠事業(yè)留人。西門子執(zhí)行副總裁兼人事部總監(jiān)博德介紹說：“西門子不僅僅依賴于用高薪留住人才。對于員工，發(fā)展機會才是最重要的，公司會為員工提供盡可能多的發(fā)展機會，幫助員工實現(xiàn)職業(yè)目標。”他還介紹說：“西門子雇傭員工更多考慮他們的長期規(guī)劃，會給予他們很多的機會和發(fā)展空間，希望員工與公司一起成長。在西門子，員工流動率中自愿離開的比例遠低于市場水平。”企業(yè)為人才營造“天高任鳥飛，海闊憑魚躍”的環(huán)境，他們就能更有效地發(fā)揮作用，更好地為企業(yè)服務。

　�。�4）建立經(jīng)濟利益激勵機制

　　雖說“金錢不是萬能的”，但“沒有錢萬萬不能”。物質(zhì)需要始終是人類的第一需要，是人們生存的基本條件和從事一切社會活動的根本動力。社會也通常以薪酬來衡量個人對企業(yè)的價值，特別是常常用來評價個人的能力、地位、業(yè)績甚至發(fā)展前景等。經(jīng)濟利益激勵是激勵的主要模式，也是目前我國企業(yè)內(nèi)部使用的非常普遍的一種激勵模式，體現(xiàn)為收入分配的差距。企業(yè)中人才的勞動付出有時往往高于一般人勞動付出幾倍，幾十倍甚至成百上千倍，他們的收入理應比一般人的高。大量成功的實踐表明，企業(yè)要留住人才必須要有合理的分配機制做保證，要把財富的分配與人才的貢獻對等起來，真正讓人才有權獲取最大份額的財富。這是企業(yè)依靠待遇留人。經(jīng)濟利益激勵機制主要有以下幾種表現(xiàn)形式：

　　1.工資激勵手段。工資作為一項基本的經(jīng)濟來源能夠有效地影響員工的行為，所以，企業(yè)可以用高薪來留住人才。所謂高薪是指，在企業(yè)外部，員工的薪資高于或大致相當于同行業(yè)平均水平；在企業(yè)內(nèi)部，適當拉開薪資的差距。比如，三九集團在內(nèi)部分配中也較好地體現(xiàn)了優(yōu)質(zhì)優(yōu)價的用人原則，同一職務系列最低工資與最高工資的比差為1：18，吸引并留住了大批優(yōu)秀人才。

　　2.獎金激勵手段。獎金作為工資激勵的一種輔助手段，主要包括企業(yè)的月度獎、年終獎和發(fā)明獎等其他形式。以長虹集團為例，公司除了對有突出貢獻的人才實行年終重獎外，還制定了發(fā)明創(chuàng)造、技術革新、合理化建議獎勵等一系列獎勵辦法，并積極向上級主管機關和政府部門推薦、申報獎勵。迄今為止，已有若干人被評為省市級勞動模范或先進工作者，分別享受國家和部、省、市級政府的特殊津貼或拔尖人才獎金。

　　3.福利激勵手段。企業(yè)福利中常用的，激勵效果顯著的福利主要包括員工的保健、住房待遇和社會保險等方面。據(jù)了解，上海三槍集團就建立了條件優(yōu)越的人才保健制度，在三槍集團，有突出貢獻的優(yōu)秀人才經(jīng)職工代表大會、等級評定委員會評議通過之后，即可享受特殊的保健待遇和醫(yī)療服務。長虹集團公司采取高標準住房待遇留人的制度對留住優(yōu)秀人才也起到了較好的激勵效果，公司設有專家住宅樓獎勵，高、中檔住宅樓獎勵，根據(jù)人才的貢獻大小決定其所應獲得的住宅樓獎勵等級與檔次。

　�。�5）制定適當?shù)募s束制度

　　對人才實行經(jīng)濟利益激勵機制即實行高薪、高獎金、高福利，一方面必須依靠企業(yè)的高成本和高效益來支撐，這對多數(shù)的企業(yè)來說，無疑得背上沉重的經(jīng)濟負擔；另一方面，可能誘發(fā)某些人才的短期行為，不利于企業(yè)的長遠發(fā)展。為此，除了每月的薪資實行現(xiàn)付外，企業(yè)可以對年度獎勵等部分實行現(xiàn)付與延期兌現(xiàn)相結合制度即獎勵期權制，以此建立人才的約束機制。具體而言，一是以現(xiàn)金即時支付一部分獎勵，余下部分轉入個人賬戶，留待將來支付，二是突出人才可以以期股的形式優(yōu)惠購買、獲獎所得企業(yè)股份。獎勵期權制可以少動用甚至不動用企業(yè)的現(xiàn)金支出，既減輕了企業(yè)的現(xiàn)金支出壓力，有利于企業(yè)的擴大再生產(chǎn)，又有利于將人才和企業(yè)結成緊密的利益共同體，鼓勵其敬業(yè)精神；既保證了對人才的現(xiàn)實的激勵作用，又具有長期的激勵和約束作用，使得這些人才更關注企業(yè)的長遠發(fā)展，避免了其在短期內(nèi)跳槽。比如，山東海信集團實行年薪遞延制度，對人才起到了較好的凝聚作用。海信集團規(guī)定，按子公司和分公司的規(guī)模大小、承擔的責任輕重給其經(jīng)理定級確定年薪。經(jīng)理的年薪當年只能拿走30%的現(xiàn)金，其余的70%要延期到5年之后兌現(xiàn)。如果有人干了一兩年就離開，其延期支付的工資是拿不走的。此外，約束和留住人才，還可以采用簽訂長期合約的形式。企業(yè)在與優(yōu)秀人才簽訂勞動合同時，可以明文規(guī)定其一定的較長期限的履約時間。

　�。�6）謀求企業(yè)自身的發(fā)展

　　無論是人才的優(yōu)厚的物質(zhì)待遇，還是精神享受，都必須以企業(yè)自身的發(fā)展和壯大為基礎。企業(yè)競爭力強了，效益好了，社會影響力大了，自然而然的就會吸引并留住人才。試問，國內(nèi)外眾多的知名企業(yè)中，又有哪一家企業(yè)不是人才濟濟呢？當前，企業(yè)應抓住改革與發(fā)展的大好機遇，增強競爭力，依靠企業(yè)的發(fā)展來留人，這樣才能從根本上長久地留住人才。典型做法就是企業(yè)要制定明確的發(fā)展戰(zhàn)略目標，并使員工尤其是優(yōu)秀人才切身感受到他們的工作與實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標息息相關，他們的工作很有意義，這樣他們才不會輕易跳槽。內(nèi)蒙古鄂爾多斯（600295，股吧）羊絨集團從1980年建廠至今，每年都有一些重要的改革出臺，每一次的改革公司都要通過制定正確的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略來激勵員工努力工作，企業(yè)在不斷地推進改革與發(fā)展的同時，也吸引并留住了行業(yè)中的眾多優(yōu)秀人才。

　　據(jù)分析，一個員工離職以后，企業(yè)從找新人到順利上手，只是替換成本就高達離職員工薪水的1.5～2.5倍，人才的替換成本則更大。此外，企業(yè)可能還要承擔因人才流失給企業(yè)帶來的技術、情報等泄密的損失。如果企業(yè)的人才流向了自己的競爭對手，那么對企業(yè)來說無疑是一種致命的打擊。人才的流失在短期內(nèi)會使企業(yè)失去巨大的利潤收益，更為嚴重的是企業(yè)的長遠發(fā)展將不可避免地受到影響。因此，企業(yè)必須運用好人力資源管理這門藝術，加深對人才作用的認識，構建起合理科學的人才管理機制，力爭留住更多的人才，更好地發(fā)揮人才的功效，以保證企業(yè)的長足發(fā)展。

　　（7）情感留人

　　以情感留人，是管理者最難做得深入細致的工作，卻也是留住人才最有效的方法。故管理者要精研心理學，掌握各種人的不同心理狀態(tài)，善于針對各種心理和思想狀態(tài)，有的放矢地解決員工各種心理問題，尤其是對各具特長、自尊心很強、看問題敏銳，有時又難免偏執(zhí)的員工，更要主動接近他們，建立感情紐帶。尤其是有專長的人才，不吃硬而吃軟，這種培植感情的工作，需要時間慢慢積累，管理者要舍得花力氣，深入工作，才能打開一道道緊鎖的心，才能建立起一座座感情橋梁。

　　（8）以德留人

　　管理者要嚴于律己，加強自己的職業(yè)道德修養(yǎng)。在工作上秉公執(zhí)政，在作風上正道直行。不為一己犧牲集體利益，不因搞平衡而怯于公正，不搞“近我者親，遠我者疏”，更不可黨同伐異、玩弄權術、有意整人。搞小團體主義只能攏住一部分人，在全體則會引起更大的反抗力量，產(chǎn)生離心作用，引起人們思想上的混亂，終究出現(xiàn)人才危機。以德留人，還要有膽量，能容人，容忍當然不是無原則遷就，不是對歪風邪氣的容忍，而是不嫉妒，不抱成見，善于團結人，聽得進逆耳忠言�！�