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　　人力資源的英文含義是Human Resourse，簡(jiǎn)稱HR.這個(gè)HR是有講究的，我們一定要讓企業(yè)做大H而不是小h，因?yàn)榇驢是兩條腿走路，而小h是一條腿走路。技術(shù)員、工程師這些技術(shù)崗位的員工如果要競(jìng)爭(zhēng)經(jīng)理、副總甚至是老總，就好像是千軍萬(wàn)馬過(guò)獨(dú)木橋，到最后有些人摔下來(lái)，這叫小h的路線。大H型的路線是什么？行政路線和技術(shù)路線雙管齊下，同時(shí)開(kāi)放走行政的路線和技術(shù)的路線。現(xiàn)在很多企業(yè)開(kāi)始推行“首席工人制度”，“首席工人”是一種很崇高的稱呼，被稱為“首席工人”的人或許沒(méi)有很高的行政地位，但是他的專業(yè)地位很高。其他還有諸如“首席車間主任”、“首席質(zhì)量代表”等等，這是很好的形式，這些形式有利于強(qiáng)化技術(shù)路線，并可以作為“師傅帶徒弟”這種傳統(tǒng)形式的有效補(bǔ)充（何況現(xiàn)在的師傅都不太愿意帶徒弟）。

　　做企業(yè)千萬(wàn)不要做小h，做小h留不住人，要做大H.有些人不適合做行政官員的，你就讓他做技術(shù)頂尖的角色，這樣才能把我們的人力資源建設(shè)得比較優(yōu)秀。關(guān)于團(tuán)隊(duì)建設(shè)的另一個(gè)問(wèn)題是，自己鍛煉和引進(jìn)哪個(gè)更重要？答案是兩個(gè)都重要。還有個(gè)問(wèn)題是，培養(yǎng)和引進(jìn)哪個(gè)應(yīng)該優(yōu)先？最優(yōu)秀的回答方式是：很難說(shuō)。什么樣的階段什么樣的路線，就應(yīng)該選擇什么樣的方式，這才是重點(diǎn)。

　　培養(yǎng)是跟隨企業(yè)持續(xù)發(fā)展的，引進(jìn)是迎合企業(yè)某一個(gè)特定階段發(fā)展需要的。我要提醒各位的是，企業(yè)應(yīng)降低引進(jìn)路線的力度，而加強(qiáng)自身培養(yǎng)路線的力度，過(guò)于強(qiáng)調(diào)引進(jìn)路線會(huì)把企業(yè)的人力資源帶入困境。干部?jī)?chǔ)備、人力階梯這些都是我們?nèi)瞬排囵B(yǎng)過(guò)程中應(yīng)該重視的環(huán)節(jié)。

　　我們先分析一下企業(yè)的高層做什么，中層做什么，員工做什么。我們談到角色時(shí)都要有清晰的分類，每一種角色有不同的職責(zé)。高層解決愿景、文化與管理、企業(yè)何去何從的問(wèn)題；中層做團(tuán)隊(duì)、管理、產(chǎn)銷、研發(fā)等工作，做職能的管理；基層重要的是進(jìn)行操作和完成任務(wù)。高、中、基一定要有一個(gè)很強(qiáng)的界限，高層定，中層管，基層做。具體而言，高層負(fù)責(zé)愿景、文化和體系設(shè)計(jì)，重在做人，做文化；中層管理流程、規(guī)范，重在管理；基層做運(yùn)營(yíng)，重在操作。職能不同，所以各層級(jí)的人員其素質(zhì)要求也不一樣，我們?cè)谔嵘龁T工時(shí)要關(guān)注這方面。同時(shí)我們還要注意，企業(yè)所處的不同階段對(duì)干部的要求也是不一樣的，創(chuàng)業(yè)期更需要拓展型的干部，成長(zhǎng)期更需要管理型的干部，穩(wěn)定期更需要?jiǎng)?chuàng)新型的干部。企業(yè)的人力資源體統(tǒng)是動(dòng)態(tài)的，而不是一成不變的。實(shí)際上，在平時(shí)的管理工作中，可能更具復(fù)雜性。

　　舉例：在三個(gè)能力相當(dāng)?shù)南聦僦校�如何提拔其中一個(gè)而不影響其他兩個(gè)？表面上提拔誰(shuí)他們都顯得無(wú)所謂，但實(shí)際上每個(gè)人都是一幅非他莫屬的姿態(tài)。這樣，提拔其中一個(gè)其他兩個(gè)可能就走，怎么辦？

　　可能不同的企業(yè)有不同的方法，基本有以下幾種方法可供參考。

　　第一，拆分。這比較適合業(yè)務(wù)部門，干脆讓三個(gè)人都做經(jīng)理，將原來(lái)的一個(gè)團(tuán)隊(duì)變成三個(gè)團(tuán)隊(duì)。這方面聯(lián)想做得比較成功。聯(lián)想要選一個(gè)人做CEO，有兩個(gè)后備人選，一個(gè)叫楊元慶，一個(gè)叫郭為。聯(lián)想的老總柳傳志一開(kāi)始不知道選誰(shuí)好，因?yàn)樘岚握l(shuí)做聯(lián)想的CEO，另外一個(gè)都會(huì)跳到方正去從而變成競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。柳傳志左想右想，最后想出了一個(gè)辦法：拆分，他讓兩個(gè)人分別去管理不同的業(yè)務(wù)，楊元慶去管聯(lián)想，讓郭為去管神州數(shù)碼�，F(xiàn)在兩家都還可以，這就是拆分的成功案例。

　　第二，競(jìng)聘。做老總的一定要從權(quán)力的漩渦里走出來(lái)，不要去指定，而是要競(jìng)聘。指定是帶政治性的，競(jìng)聘是公開(kāi)性的。很多時(shí)候老總為了體現(xiàn)自己的權(quán)威，便進(jìn)行指定，這樣做有時(shí)候是不合適的。那應(yīng)該怎么做？讓評(píng)委團(tuán)舉行公開(kāi)競(jìng)聘。老總只是其中一個(gè)評(píng)委，評(píng)委團(tuán)最終拿出結(jié)論，誰(shuí)分?jǐn)?shù)高誰(shuí)就當(dāng)經(jīng)理。這樣三個(gè)人公平競(jìng)聘，愿賭服輸，最終結(jié)果誰(shuí)也無(wú)話可講。

　　第三，走大H路線，一個(gè)人在行政路線上給他提升，其他兩個(gè)人在專業(yè)路線上給他提升。

　　第四，用讓業(yè)績(jī)說(shuō)話。一看情況復(fù)雜，暫時(shí)誰(shuí)都不給提升，給一個(gè)期限，讓他們公開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)，誰(shuí)的業(yè)績(jī)最高，誰(shuí)就當(dāng)經(jīng)理。你做了800萬(wàn)，他做了790萬(wàn)，你就贏了。所以老總一定要慎重，一定把自己解脫出來(lái)，要想清楚，決定這件事情的不一定是你，你越想決定，你越想體現(xiàn)你的權(quán)力，到最后受傷越深的人就是你。因此不要讓這種無(wú)謂的事情發(fā)生，而要選擇一種公開(kāi)的、能讓員工心服口服的方式，這樣才能將人才留住。