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　　“ 企業(yè)管家”的宏旨是把傳承下來的家族企業(yè)發(fā)揚光大。“我們認為管家制是最佳的家族企業(yè)管理模式之一，因為管家制度著重長遠目標而非追求短期盈利。”卡洛克指出，家族企業(yè)管理涉及到家族傳統(tǒng)、情感聯(lián)系以及精神追求等諸多因素，“我們的存在意義是什么？奉行管家制度的家族企業(yè)更能響應這些高層次的問題，而不會把自己局限于實現(xiàn)短期經(jīng)濟回報。”

　　卡洛克認為，表現(xiàn)卓越的家族企業(yè)通常都奉行管家制度，它重視的不是下一個季度業(yè)績而是長期績效，掌舵者著眼的是幾十年的長遠目標而非幾個月或幾年的指標，家族成員或創(chuàng)業(yè)型家族團隊有著明確和共同的目標，這是企業(yè)增長和確保團隊持久歸屬感的關鍵因素。

　　“家族價值觀是家族企業(yè)的一個巨大競爭優(yōu)勢。這是因為，一家股權(quán)分散的上市公司擔待著來自不同股東的各種期望；相較之下，家族企業(yè)面對的只有家族成員，家族成員的內(nèi)聚力較強，只要他們擁有一致的價值觀和視野，企業(yè)對戰(zhàn)略目標的實施已經(jīng)成功了一半。除此之外，家族企業(yè)的成員擁有共同的愿景，他們有明確的目標和方向。因此，如果把握得當，價值觀和愿景是家族企業(yè)獨特的競爭力。”

　　那么，如何培養(yǎng)后輩們對財富的責任感？

　　卡洛克說，家族成員必須隨時準備承擔家族企業(yè)重任，“他們必須了解家族業(yè)務，了解驅(qū)動企業(yè)增長的價值觀。”

　　“我們認為，奉行管家制度的家族企業(yè)具有較強的競爭優(yōu)勢。他們在決策時以五年或十年為目標，而不是以短期的一個季度或一年為目標，這本身就給企業(yè)帶來巨大的投資機會。”

　　無論是“巴哈馬圣賢”巴菲特統(tǒng)領的巴郡還是小企業(yè)，很多企業(yè)領袖在接班人問題上都傷透腦筋。而對家族企業(yè)來說，接班問題更形復雜，因為它還涉及到家族領袖的選拔。

　　“家族企業(yè)面對的是雙重的挑戰(zhàn)，即企業(yè)領導權(quán)的傳承和家族領導權(quán)的傳承。”卡洛克說，巴菲特也花了很長時間才找到合適的人選，而接下來還有栽培的重任。

　　誠然，很多家族企業(yè)在解決家族內(nèi)部傳承問題上傷透了腦筋。在亞洲，家族傳承傳統(tǒng)上是“長子繼承”。“這是基于儒家論資排輩的傳統(tǒng)。

　　不過隨著時代的發(fā)展，“長子繼承制”逐漸遭摒棄，因為這些家族企業(yè)的強勢掌舵人紛紛將子女送到像INSEAD這樣的經(jīng)濟管理學院或商學院去學習管理知識，挖掘他們的管理才能，培養(yǎng)他們的管理潛質(zhì)。“

　　家族企業(yè)的管理也慢慢從一人掌控演變到家族成員共同參與的團隊領導。

　　“家族企業(yè)管理者已不用過多擔心策略制定、人才培養(yǎng)以及治理監(jiān)管等重要課題，對他們來說，這已與家庭生活融為一體。”

　　卡洛克說，無論是在亞洲、南美、歐洲還是中東，任何一個家族企業(yè)最大的挑戰(zhàn)在于如何協(xié)調(diào)家族業(yè)務和家庭情感，“家庭包含著情感、包含著關愛，而企業(yè)講求的是經(jīng)濟得益和業(yè)績，坦白說，這兩方面不容易協(xié)調(diào)。”

　　“家族企業(yè)必須有計劃、有策略地處理好傳承問題，以確保企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)增長。”

　　卡洛克認為，21世紀將迎來一個全球性機遇的嶄新時代，尤其是家族企業(yè)，部分原因是家族企業(yè)能夠把專業(yè)運營和情感投入有機的結(jié)合起來，而這在上市公司就做不到。他說，頂尖家族企業(yè)的表現(xiàn)通常強于上市公司競爭對手，這是因為“他們運用邏輯和分析來規(guī)劃和管理企業(yè)，用自主和激情來領導企業(yè)。”

　　他進一步說明，金融期刊的一些專題研究對標準普爾500指數(shù)內(nèi)的家族控制企業(yè)與非家族控制企業(yè)的表現(xiàn)進行對比后發(fā)現(xiàn)，家族企業(yè)的表現(xiàn)略勝一籌。

　　“如果家族企業(yè)能引進董事會，建立明確的家族章程，把家族承諾和企業(yè)戰(zhàn)略潛力有機的結(jié)合起來，這就好比珠聯(lián)璧合，勢必為家族企業(yè)創(chuàng)造持久的活力和創(chuàng)造力。”