現(xiàn)年45歲的梁昭賢，自2000年擔(dān)任格蘭仕集團(tuán)(下稱“格蘭仕”)執(zhí)行總裁以來，目前正進(jìn)入格蘭仕“二代接班”的第三階段。
格蘭仕的問題在于，“德叔”早早就意識到了企業(yè)接班人的培養(yǎng)問題，但近20年來，“賢哥”作為“德叔”唯一的兒子，始終想的是怎么再奪一個家電品類的產(chǎn)銷量世界第一以證明自己的能力，而不是從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略需要出發(fā)，研究外部競爭環(huán)境，完善公司治理結(jié)構(gòu)，以便基業(yè)長青。再直接些，“賢哥”歷練的19年，格蘭仕似乎從未走出靠“量”取勝向靠“質(zhì)”營運的關(guān)鍵轉(zhuǎn)變。“中國制造”的難題影響了格蘭仕對現(xiàn)代公司治理方式的深入探索。
2010年七八月間，一條“格蘭仕科技全球共享”的主題廣告片在中央電視臺等媒體多個黃金時段亮相。
這也預(yù)示著，現(xiàn)年45歲的梁昭賢，自2000年擔(dān)任格蘭仕集團(tuán)(下稱“格蘭仕”)執(zhí)行總裁以來，目前正進(jìn)入格蘭仕“二代接班”的第三階段。
在格蘭仕內(nèi)部，公司董事長兼總裁梁慶德被員工親切地呼為“德叔”;而作為德叔唯一的兒子，26歲的梁昭賢從1991年出任格蘭仕常務(wù)副總經(jīng)理起，即有著濃重的接班味道。亦因此，梁昭賢在公司內(nèi)被稱為“賢哥”。
1991~2000年，是賢哥在格蘭仕的第一階段。彼時，負(fù)責(zé)公司銷售業(yè)務(wù)管理的梁昭賢，伴著格蘭仕1992年開始起步的微波爐業(yè)務(wù)，同步成長。及至2000年，梁昭賢接任執(zhí)行總裁，格蘭仕已是全球微波爐No.1，雄心勃發(fā)的賢哥急于用一些新業(yè)績向德叔和各界證明自己，為此，他瞄準(zhǔn)了空調(diào)領(lǐng)域，希望奪下空調(diào)產(chǎn)能的全球第一，為格蘭仕的發(fā)展和德叔的放心交權(quán)奠定新基調(diào)。
然而，2000年來的9年間，作為賢哥接班的第二階段，梁昭賢贏得的最大肯定是2009年底入選CCTV中國經(jīng)濟(jì)年度人物。在這項評選中，德叔曾分別在2002年和2007年兩獲提名，卻始終未當(dāng)選。
當(dāng)然，外界的褒貶有時并不重要。在賢哥力主將空調(diào)打造成格蘭仕第二個世界第一的9年間，格蘭仕空調(diào)在2009年的銷量約為200萬臺，銷售額不到百億元。
或許是因為如上種種，2010年，德叔已經(jīng)73歲了，還是沒有選擇將格蘭仕董事長兼總裁的職位交出去。
量or質(zhì)
德叔是否有點兒太過戀棧?數(shù)字也許最能說明問題。
長期以來，格蘭仕都以微波爐“價格屠夫”的形象出現(xiàn)在市場上�？縊EM起家，靠“合理低利潤”搏殺，格蘭仕通過逾10年的價格戰(zhàn)，將三星、三洋和海爾等國內(nèi)外家電巨頭擠出微波爐領(lǐng)域;格蘭仕微波爐當(dāng)下最大的競爭對手——美的微波爐亦曾一度被格蘭仕的“摧毀產(chǎn)業(yè)投資價值”理念“收拾”得報虧3000萬元、逼近退市。
“微波爐企業(yè)主要依賴出口，一般外貿(mào)出口占其全部產(chǎn)能的70%以上�？紤]到價格因素，雖然在微波爐的產(chǎn)銷數(shù)量上格蘭仕仍然是第一位，但如果乘以商品單價，在產(chǎn)品單項年銷售總額上，美的很可能已經(jīng)超越了格蘭仕。”一不愿透露姓名的業(yè)內(nèi)知情人士告訴《中國經(jīng)營報》記者。
據(jù)《中國經(jīng)營報》記者了解，賢哥執(zhí)掌格蘭仕的這些年，格蘭仕空調(diào)投入的巨額資金甚至可以再建幾個格蘭仕，但格蘭仕空調(diào)始終未能掌握代表“低碳節(jié)能”趨勢的變頻空調(diào)技術(shù)。
“說到底，賢哥一直是靠價格戰(zhàn)競爭的機會主義者。2008年因為金融危機，此前空調(diào)產(chǎn)能遠(yuǎn)大于格蘭仕的格力、美的，都在銅價處于高位時囤積了不少原料。而銅在空調(diào)生產(chǎn)原材料中所占比重較大，所以當(dāng)格蘭仕有機會在2009年低價買入大量銅之后，格蘭仕空調(diào)在業(yè)內(nèi)又是大打價格戰(zhàn)。”該知情人士表示，國內(nèi)家電業(yè)長期為低利潤困擾，除了價格戰(zhàn)因素外，技術(shù)研發(fā)和品牌上不去是關(guān)鍵原因，但海爾、美的、格力、海信等均大力加強技術(shù)研發(fā)和品牌塑造，格蘭仕在這兩方面的差距已經(jīng)凸顯。
怎樣超越
在這樣的境況下，德叔當(dāng)然不會放心“交班”。
另一熟悉格蘭仕的知情人士則透露了一個細(xì)節(jié)。2009年，順德區(qū)農(nóng)村信用合作聯(lián)社(下稱“順德農(nóng)信”)準(zhǔn)備改制，發(fā)起設(shè)立“佛山順德農(nóng)村商業(yè)銀行股份有限公司”(下稱“順德農(nóng)商”)。德叔和賢哥均持有順德農(nóng)信的部分股權(quán)。順德農(nóng)信遂找到德叔，希望德叔能夠?qū)⑵渌止蓹?quán)轉(zhuǎn)讓于賢哥名下，這樣，賢哥就可成為順德農(nóng)商的董事。但德叔最終也未同意轉(zhuǎn)讓，最終，父子倆人雙雙落選順德農(nóng)商的董事名額。
“德叔是中國家電業(yè)的一方梟雄，賢哥想超越他，讓格蘭仕再奪一個世界第一，想法很好。但是，外部環(huán)境和競爭對手都變了，賢哥必須得想明白到底怎樣才算超越。”前文知情人士稱，把企業(yè)做大、完成產(chǎn)品品類的另一個世界第一固然是很好的超越，但企業(yè)二代接班人更多的還應(yīng)從管理制度設(shè)計、企業(yè)治理結(jié)構(gòu)、公司“去家族化”等方面入手，這樣，企業(yè)發(fā)展得好，同樣是對于第一代創(chuàng)業(yè)者的超越。
格蘭仕至今仍是個“家族企業(yè)”。而美的以事業(yè)部制、股權(quán)激勵等全面引入職業(yè)
經(jīng)理人的架構(gòu)后，董事長何享健就享受到了打高爾夫的樂趣。
“美的是以體系突破產(chǎn)品，格蘭仕是以產(chǎn)品突破體系，兩者的較量早就分了高下。”知情人稱，在空調(diào)并未獲得實質(zhì)突破的情況下，2010年，賢哥提出“綜合領(lǐng)先的白電戰(zhàn)略”和3～5年內(nèi)實現(xiàn)銷售額過1000億元的目標(biāo)，難免有轉(zhuǎn)移視線之嫌。2009年格蘭仕年銷售額約300億元。
格蘭仕助理總裁兼新聞發(fā)言人陸驥烈在接受專訪時曾透露說，為了配合千億目標(biāo)的完成，格蘭仕將在鞏固微波爐、空調(diào)以及小家電三大業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，2010年大舉進(jìn)入冰箱洗衣機、廚房電器等新領(lǐng)域。
2000年時，格蘭仕10億元高調(diào)進(jìn)軍空調(diào)業(yè)，梁昭賢有句頗為悲壯的名言：“別人在賭錢，我們是在賭命。”但10年過去了，并未賭贏的賢哥拿什么賭未來?
對標(biāo)企業(yè)——美的
多年來，美的一直被拿來同格蘭仕比較。
被業(yè)界稱為“美的太子”的何劍鋒則是美的集團(tuán)董事局主席何享健的兒子。1967年生人的何劍鋒比梁昭賢小兩歲，但與梁昭賢早早進(jìn)入格蘭仕“體內(nèi)”培養(yǎng)不同，何劍鋒一直是“體外”磨練。
1994年，何劍鋒在順德創(chuàng)辦現(xiàn)代實業(yè)公司，后改名盈峰集團(tuán)。幫美的做小家電OEM(即通常所說的“貼牌生產(chǎn)”)。盈峰集團(tuán)與美的集團(tuán)“關(guān)聯(lián)交易”不斷，業(yè)界也多把這些交易同美的集團(tuán)的未來接班人培養(yǎng)加以聯(lián)系。何劍鋒似乎甘于美的集團(tuán)之外，樂得更多轉(zhuǎn)向金融投資領(lǐng)域，美的“家族接班說”變?yōu)槁殬I(yè)
經(jīng)理人引領(lǐng)發(fā)展已成共識。
2012-03-07 15:45:06