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一個組織的“氣候”引導(dǎo)著每一位成員的走向，帶來的影響是全面性地，例如，當(dāng)組織氣候低迷的時候，所有成員都會籠罩在其中而跟著士氣低落；又如果組織中彌漫著輕挑、散漫的氣氛，則整體員工的積極性、專注程度都會受到影響。因此，帶領(lǐng)部門建立“正確”的組織氣候，是主管相當(dāng)重要的工作。以下針對市場環(huán)境對組織士氣的影響、組織內(nèi)部溝通的氣氛，以及成員看待穿著、儀態(tài)的態(tài)度等三方面為例，討論主管應(yīng)如何調(diào)節(jié)、培養(yǎng)正確的組織氣候。

組織中常見這種情形：當(dāng)業(yè)績好的時候，所有成員盡管忙碌，但士氣高昂；相對地，業(yè)績不好的時候，士氣跟著低落，雖然此時的工作負荷相對較低。為什么呢？這便與組織氣候有關(guān)。由于每個人都在擔(dān)心未來，因此，維持組織氣候相當(dāng)重要的因素，就是不讓成員單憑感覺來判斷事物。主管應(yīng)該知道如何引導(dǎo)成員用正確的方法與態(tài)度來因應(yīng)各種訊息：當(dāng)業(yè)績好而使得工作特別忙碌時，主管應(yīng)該要明確地告訴員工，這種情形是暫時性地，還是會持續(xù)一段時期。長短期的不同，因應(yīng)的方法也不同，主管必須幫助員工正確地思考工作變得忙碌的原因，否則，業(yè)績好也可能帶來負面的效果。

以聯(lián)強的物流中心來講，業(yè)績好的時候，出貨量特別大，物流中心的工作負荷較往常提高。在頭一、兩天，可能所有員工的士氣都特別高昂，足以因應(yīng)一時的工作量增加，但這種狀況若持續(xù)下去，員工的士氣卻可能因為過于疲累而迅速下滑。因此，主管應(yīng)該在一開始就明確告訴員工，“忙碌的日子將會持續(xù)多久”、“未來這段時間將會特別累”等等，并且讓員工了解這是公司業(yè)績好的現(xiàn)象，使所有人都有足夠的心理準(zhǔn)備，能夠自行調(diào)適本身的工作狀況。

對業(yè)務(wù)單位而言，業(yè)績高峰最常面臨的問題是客戶信用額度不夠。因此，主管要能預(yù)先提醒業(yè)務(wù)人員這項警訊，先行設(shè)法解決，以免當(dāng)業(yè)務(wù)人員沖刺業(yè)績時，卻因為客戶信用額度用滿而徒呼負負，這對士氣同樣是種打擊。

無論面對何種狀況，領(lǐng)導(dǎo)者都要能夠冷靜、理性地對員工指出問題的重心，避免員工從表象來看事情，否則，士氣高昂的另一面，很可能就是徹底地潰散，就像水位暴漲可能導(dǎo)致潰堤一般。要維持正確的組織氣候，主管須能夠正確地判斷并適時提出警訊，別讓所有員工都處在過度高亢的氣氛中。

反過來說，當(dāng)業(yè)績不好的時候，主管也應(yīng)仔細判斷這是市場短期的波動，或是長期現(xiàn)象。如果只是短期波動，則應(yīng)該先穩(wěn)住員工士氣，將打算采取的解決方法告訴員工，并且小心地測試市場狀況，掌握正確的信息。否則，一時的市場波動卻在員工之間以訛傳訛，將對組織造成相當(dāng)大的傷害。如果市場持續(xù)性地低迷，員工的工作負荷相對較輕，此時，應(yīng)該多花時間在員工的訓(xùn)練上面，待下回市場回升的時候，人員的能力均將有所提升，這是另一種因應(yīng)之道。

所有事物都有“超漲”、“超跌”的特性。例如，當(dāng)市場狀況好的時候，人們往往過于樂觀，結(jié)果造成庫存過剩的情形；市場不好的時候，人的心理卻又過于悲觀，因為對市場前景失望而備貨不足，導(dǎo)致市場缺貨。經(jīng)營管理者應(yīng)該要冷靜地憑借經(jīng)驗來正確判斷實際狀況，同時矯正員工過于激烈的反應(yīng)，使其回歸理性的軌道上。特別是人群往往有風(fēng)潮特性，對于較敏感的事物，有時可能只是一時的風(fēng)吹草動，卻因為很容易在組織中迅速擴散開來，而被過度膨脹，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該避免員工產(chǎn)生此種情形。整體而言，調(diào)節(jié)組織中各種負荷的“過”與“不及”，可視為經(jīng)營良好組織氣候最重要的事項。

除了因為客觀環(huán)境變化而對組織氣候產(chǎn)生的影響之外，組織成員之間溝通互動的習(xí)慣與氣氛，同樣也是組織氣候相當(dāng)重要的的一環(huán)。舉例來說，曾有同仁為了完成某項工作而主動加班，結(jié)果另一名同事卻開玩笑地說，“做給老板看的嗎？”結(jié)果造成當(dāng)事人往后盡管有需要，卻也不太“敢”加班。由于一般人的普遍心理是不希望在群體之中太過突出，當(dāng)組織中的其它成員對主動加班的人開類似的玩笑時，如果當(dāng)事者較為敏感的話，很可能就會產(chǎn)生不良的影響。

從另一個角度來看，上述案例也反映出組織成員之間的互動、溝通方式，是否建立在一定的理性基礎(chǔ)之上。由于人與人之間的言語溝通相當(dāng)頻繁，因為言語上的“失誤”而帶來的誤會、困擾也因此很難完全避免，因此，主管應(yīng)該注意到，如何在組織中營造出適度的輕松而不失之輕浮、莊重但不流于呆板的組織氣候，并且仔細地拿捏其中的分寸，避免成員之間動不動就產(chǎn)生摩擦。

組織氣候當(dāng)中，與內(nèi)部溝通有關(guān)的部分還包括謠言的產(chǎn)生。謠言無論起源為何，經(jīng)過以訛傳訛的結(jié)果，往往愈形擴大。對此，主管應(yīng)該加以重視，主動將謠言指出來并且明確地澄清，因為謠言是讓組織動蕩不安、偏離正常軌道的一個重大因素。

對于員工加班的情形，主管也不應(yīng)該一味地認為這是好事，加班過度是一種不正常的現(xiàn)象，主管應(yīng)該仔細判斷員工加班是短期或長期現(xiàn)象，并妥善處理，避免因為工作負荷過重而產(chǎn)生員工個人與組織的傷害。反過來說，完全不加班也不是正�，F(xiàn)象。由于每日的工作量會有高低起伏，工作量少的時候自然較為輕松，當(dāng)工作量多的時候，就得透過適度加班來完成，否則，將會造成工作的延誤。

再就穿著、儀態(tài)來看，一個人的穿著會影響個人的心情，以及整個群體的氣氛，穿著隨便的話，在組織處于持平、或是較低迷的時期，往往會讓士氣加速下挫，擴大影響程度。因此，組織中如何營造出重視穿著、注意儀態(tài)的氣氛來，也是培養(yǎng)正確組織氣候的一部分。

講究穿著、儀態(tài)，經(jīng)常被拿來與"重視表面功夫"劃上等號，但這其中存在部分似是而非的的認知。事實上，在管理能力的學(xué)習(xí)成長過程中，可能遇到最困難的一件事，正是這種對于觀念的認知與應(yīng)用產(chǎn)生似是而非的情形。例如，自由是普世公認的正確價值，但是否選擇自由就代表其它的事物都要放棄？又好比說，個人處世或企業(yè)經(jīng)營都應(yīng)該重視內(nèi)在與實質(zhì)，但這是否就表示對其他表面的事物都不必重視？從整體來看，上述情形彼此間并不沖突。但是，一般人卻很容易只看到事情的局部就驟下判斷，陷入瞎子摸象的盲點。

回到穿著的問題來看，并非為了膚淺的表象才重視穿著，而是因為這會影響到工作的心情與組織的氣氛。也因為服裝是培養(yǎng)一個人的氣宇，讓一個人有大將之風(fēng)的開始，因此，要培養(yǎng)部屬成為干部，也必須先使其注重穿著�；�于上述種種原因，主管應(yīng)該要帶領(lǐng)部門養(yǎng)成一種重視“穿著是否得體”的氣氛。

組織中有許多現(xiàn)象因為是動態(tài)的、顯性的，有跡象可循，只要找對方法，在因應(yīng)上不會特別困難。但是當(dāng)企業(yè)經(jīng)營到一定的規(guī)模之后，往往會面臨繼續(xù)向上提升時的瓶頸，感到有股力不從心的感覺；公司對所有同仁同樣都施以培養(yǎng)與訓(xùn)練，但不同的同仁得到的效果也不同，使得部分落后族群成為組織提升的阻力。諸如此類的問題，原因往往是出在一些細微無形之處，而組織氣候又是影響一個組織最全面，卻又最無形的因子。因此，主管領(lǐng)導(dǎo)一個部門必須是全面性地，并非只是驅(qū)動整個組織、部門去完成一項任務(wù)，還必須包括組織氣候的培養(yǎng)。