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若要我們描述一個健康的人應該是什么樣子，我們恐怕難以描述完整。倘若醫(yī)生看到病人，便能很快判斷出他是不是健康的人。

同理，組織的情況也是如此，我們也許很難準確的描述健康的組織是什么樣子，但不健康組織的癥狀卻一目了然。

組織不健全都有哪些癥狀呢？

德魯克是這么幫我們歸納的：

“組織不健全的一個明顯癥狀是管理層級不斷增加——顯示缺乏目標或目標混亂，不能撤換表現(xiàn)不佳的員工，過度中央集權，或缺乏適當?shù)幕顒臃治觥?rdquo;

在對“管理結構”的論述中，德魯克已經告訴我們，“組織結構必須盡可能包含最少的管理層級，設計最便捷的指揮鏈。每增加一個管理層級，組織成員就更難建立共同的方向感和增進彼此了解。”

管理層級在不知不覺中逐漸增多的現(xiàn)象，越是中大型企業(yè)越常見。

中大型企業(yè)由于員工人數(shù)眾多，工作分工細化，很“自然”的劃分出各個管理層級。日常工作逐級匯報，逐級審批。很常見的一種情況是，普通的一份合作協(xié)議，走完各個層級的審批流程，到最后簽發(fā)下來，甚至會耗去一兩個月的時間。

這就是大型組織常見的問題，官僚化，響應速度緩慢。

組織里有這么多的管理層級，要知道在每一個層級中，都有可能會扭曲公司的目標，最后引發(fā)怠惰、松懈的情形。

我們還可以想像的是，繁復的管理層級，無疑拉長了員工從基層脫穎而出的時間，管理層級越多，未來的管理者就越難培養(yǎng)出來。

另外由于管理層級眾多，會涌現(xiàn)出越來越多的助理、秘書，他們的工作沒有實質的內容，主要職責是幫助上司協(xié)調各種關系，跟進各類工作，而這些輔助崗位的出現(xiàn)，無疑加大了組織的“間接費用”。

德魯克告訴我們，組織不健全的第二個明顯的跡象是：“員工喜歡‘通過渠道溝通’，而不直接去找掌握了信息、有想法或應該被告知目前狀況的人溝通。”

出現(xiàn)這種喜歡“通過渠道溝通”而不是直接找當事人溝通的情形，很大程度上是由于彼此更在意自己部門的利益，重視自己部門甚于重視整個企業(yè)，也就是我們常說的本位主義，沒有大局觀，只站在個人或本部門的立場考慮問題，輕視組織的整體目標。

關于組織不健全的癥狀，德魯克繼續(xù)說道，“無論組織的形態(tài)和結構為何，管理者必須密切注意一個嚴重的體質失調的問題：管理層年齡結構失衡。”

在一個健全的組織里，企業(yè)必須高度重視管理層年齡結構的平衡。在管理者的崗位上，既要有老人，也要有年輕人。

如果管理崗位上都是老人，無疑會出現(xiàn)管理斷層的局面，當這些老人更加年老，不得不離開管理崗位的時候，轉身發(fā)現(xiàn)企業(yè)里居然無人可用，這對于企業(yè)來說，是絕對不能犯的重大錯誤。

如果管理崗位上都是新人，就意味著在未來的很多年里，公司里其他年輕人的升遷機會將很渺茫。因此一些有能力的年輕人會另尋他處，因為守在這里已看不到未來。要么打擊了年輕員工們的積極性，反正是沒什么升遷的機會了，他們在沮喪中學會了趨炎附勢，逐漸懈怠下來。

管理崗位上有足夠的老人，便可以向年輕人傳授經驗。

管理崗位上有足夠的年輕人，組織才會更有活力和沖勁。

兩者缺一不可，因此，對于企業(yè)來說，平衡管理層的年齡結構是件極其重要的事情，關乎到企業(yè)人才梯隊的戰(zhàn)略發(fā)展。

正如我們所了解的，企業(yè)有了好的管理結構不一定就有上佳的績效表現(xiàn)，但倘若企業(yè)的管理結構有問題，再優(yōu)秀的管理者，也不一定能帶領企業(yè)展現(xiàn)出色的績效。

所以，對于企業(yè)來說，改善管理結構是攸關生死的一件極為重要的事情。