公司出臺了新的五年戰(zhàn)略，描繪了美好的未來圖景，計劃在現(xiàn)有的基礎上實現(xiàn)翻兩番的銷售目標。然而，面對當前的業(yè)績收入，公司的能力已捉襟見肘，如何去尋找并獲取四倍于當前的能力？在這過程中，企業(yè)的學習與發(fā)展部門應如何跟上公司戰(zhàn)略的步伐，幫助組織識別并獲取未來所需的能力？
在本文中，我們將探討如何通過解讀戰(zhàn)略背后的能力要求，制定出匹配戰(zhàn)略發(fā)展節(jié)奏的企業(yè)學習戰(zhàn)略與發(fā)展體系。
1、從戰(zhàn)略到學習的能力路線圖
從戰(zhàn)略到學習的解析，需經(jīng)歷三個階段：（1）分解戰(zhàn)略，分析每一關鍵戰(zhàn)略舉措背后所需的組織能力，例如公司戰(zhàn)略明確提出快速擴張零售網(wǎng)點數(shù)量，那么渠道規(guī)劃與拓展的能力將至關重要；（2）分解組織能力，解析出學習與發(fā)展所關注及影響的關鍵崗位族能力，如“快速反應的供應鏈能力”除了要求員工的熟練操作技能，也需要優(yōu)化的流程運作以及先進的信息技術，而這其中企業(yè)的學習與發(fā)展部門所要關注和提供的是員工的知識與技能訓練；（3）匹配學習發(fā)展方式，為所需提升的關鍵崗位族能力設計相應的學習活動及評估手段，形成基于戰(zhàn)略的企業(yè)學習地圖。
從戰(zhàn)略到學習分解的前兩個階段，需要公司的高層甚至中層管理人員積極參與，企業(yè)學習與發(fā)展部門應擔任“促動師（facilitator）”而非“產(chǎn)出者”的角色，通過組織研討會并提供相應的分析工具，幫助
企業(yè)管理人員思考公司未來發(fā)展所需的關鍵組織能力。在明確了基于戰(zhàn)略的能力培養(yǎng)需求以后，學習與發(fā)展部門應在第三階段擔起主導者的角色，設計并協(xié)調(diào)實施適合的學習方案。
圖1 從戰(zhàn)略到學習的能力路線圖
2、基于戰(zhàn)略的組織能力解讀
從戰(zhàn)略到組織能力的解讀是至關重要的一步。在過去，人力資源部門往往選擇建立龐大復雜的能力素質(zhì)模型，但在應用中卻遇到了極大難題。一方面，能力素質(zhì)模型過于細致，全然看不出戰(zhàn)略的影子，分不清楚組織未來戰(zhàn)略的關鍵；另一方面，得出的能力素質(zhì)模型往往屬于“冰山”下部分，屬于無法培訓和不易改變部分，很難為學習和發(fā)展部門所采用。
然而， 通過組織能力的解讀，不僅可以提煉出企業(yè)未來發(fā)展的重點，并且可以讓企業(yè)的管理人員真正參與公司學習與發(fā)展的戰(zhàn)略制定。本文中提供了操作的三步法：
圖2 企業(yè)組織能力組成
步驟一：行業(yè)能力鏈掃描
在解析戰(zhàn)略之前，應通過行業(yè)價值鏈分析以及標桿研究，掃描確定行業(yè)的能力鏈條，如下圖示例。為保證戰(zhàn)略到能力解讀的可操作性與準確性，對行業(yè)能力鏈的分析需要盡可能的細化。例如在產(chǎn)品專業(yè)力環(huán)節(jié)，應更細化為“材料開發(fā)能力”、“產(chǎn)品工藝能力”以及“工業(yè)設計能力”；市場營銷能力則可細化為“品牌管理能力”、“媒體營銷能力”以及“產(chǎn)品定價能力”等。通過行業(yè)能力鏈的分析，能夠保證能力分析的全面性與前瞻性，提升戰(zhàn)略能力解讀的可操作性與規(guī)范性。
圖3 行業(yè)組織能力集示例
步驟二：戰(zhàn)略解讀與能力映射
不同的企業(yè)戰(zhàn)略所要求的組織能力完全不同，例如同樣是體育用品行業(yè)，耐克與阿迪達斯公司定位于綜合性體育用品公司，關注于產(chǎn)品研發(fā)、開發(fā)以及營銷等核心能力的發(fā)展；而彪馬公司則定位于時尚型體育用品公司，專注于產(chǎn)品開發(fā)和營銷能力的沉淀與積累。因此，在行業(yè)能力鏈的基礎上對企業(yè)的戰(zhàn)略進行解讀，將快速獲取戰(zhàn)略背后的“能力要素”組成。例如，某服飾企業(yè)明確提出大力開拓渠道建設的戰(zhàn)略，則其所必須快速提升的能力應包括渠道規(guī)劃能力、開店能力以及渠道服務能力。
需要強調(diào)的是，對于企業(yè)戰(zhàn)略背后的能力解讀，公司中高層管理人員的參與是必不可少的。只有組織
經(jīng)理人員充分的參與研討，才能準確地獲取經(jīng)過公司上下深入思考而得出企業(yè)能力發(fā)展方向，才能作為企業(yè)學習與發(fā)展部門制定公司學習戰(zhàn)略的輸入與依據(jù)。
通過對戰(zhàn)略關鍵舉措對應能力的逐一解讀，綜合分析各項能力的戰(zhàn)略重要程度，最終獲取組織能力重點發(fā)展的方向，確定學習資源投入的重點。
步驟三：組織能力審計
在確定需發(fā)展的關鍵能力后，需要開展相關組織能力的審計工作，分析確定企業(yè)各項關鍵能力發(fā)展當前所處的階段。哪些能力是組織所嚴重缺乏的，哪些是組織已有一定基礎待進一步發(fā)展，哪些是組織已形成核心競爭力需要快速積累沉淀的。
對于當前組織所嚴重缺乏而又亟需的能力，企業(yè)應采取首先外部合作（如聘用咨詢顧問團隊）或直接招聘引入的方式快速引入能力，而后再進行學習與吸收掌握工作；對于組織已有一定沉淀，需要進一步加強優(yōu)勢或在內(nèi)部快速擴散的能力，學習與發(fā)展部門則應積極介入。
通過組織能力的審計工作，企業(yè)的學習與發(fā)展部門將快速的獲取學習戰(zhàn)略的行動路徑規(guī)劃，使得未來三年甚至五年的工作計劃清晰可見。
3、從組織能力到關鍵崗位族能力
在獲取基于戰(zhàn)略的企業(yè)關鍵能力發(fā)展要求后，學習與發(fā)展部門已經(jīng)可著手制定未來的學習戰(zhàn)略規(guī)劃。然而，在轉(zhuǎn)變?yōu)榭蓤?zhí)行的學習方案之前，還必須對組織能力進行分解與翻譯。一方面，組織能力包括可培養(yǎng)影響的員工知識、技能以及公司價值觀因素，還包括了組織結構與流程、信息技術等因素；另一方面，一項組織能力的形成往往涉及了多個崗位族群的員工，需要予以分解與解析。
從組織能力到關鍵崗位能力的解析一般可通過三種渠道：一是“自上而下”，要求公司部門經(jīng)理以上的管理層人員參與協(xié)助，通過研討或面對面訪談，給出某項組織能力下所對應關鍵崗位族的能力要求；二是“自下而上”，通過訪談關鍵崗位族的主管或經(jīng)理，提煉崗位能力要求；三是“標桿研究”或“外部專家協(xié)助”，通過行業(yè)標桿的研究或者外部專家、顧問的引入，協(xié)助確定崗位能力要求。在能力的解析過程中，還應注意同時考慮專業(yè)力與領導力兩條線，避免能力缺失。通過三方面的輸入互補，能夠較好的完成能力解析并最終確定待發(fā)展的公司關鍵崗位族能力清單。
例如通過戰(zhàn)略的能力解讀發(fā)現(xiàn)，在公司的“大力增加零售網(wǎng)點數(shù)量并優(yōu)化網(wǎng)點布局”戰(zhàn)略下，組織的“渠道規(guī)劃與拓展能力”至關重要。而“渠道規(guī)劃與拓展能力”所對應的關鍵崗位族包括渠道規(guī)劃、渠道拓展以及終端支持等部門。其中，渠道規(guī)劃崗位族需要統(tǒng)計分析、市場經(jīng)營環(huán)境分析以及區(qū)域商圈分析等專業(yè)技能和商業(yè)意識、溝通等領導力技能，渠道拓展則需要談判能力與決策能力。則最終可分析得出，“渠道規(guī)劃與拓展”這一項組織能力所對應的崗位能力包括“統(tǒng)計分析”、“市場經(jīng)營分析”、“區(qū)域商圈分析”、“談判能力”等專業(yè)技能以及“商業(yè)意識”、“決策”等領導力要求。
4、從關鍵崗位族能力到學習活動
經(jīng)過層層分析，完成戰(zhàn)略解讀并獲取背后對應的組織能力與崗位能力要求，最終進入相應的學習活動設計環(huán)節(jié)。學習活動的設計一般包含學習對象分析、學習目標分析、腳本設計、素材搜集、學習活動開發(fā)以及評估測試等教學設計環(huán)節(jié)。在獲取基于戰(zhàn)略的關鍵崗位能力要求后，可直接將其轉(zhuǎn)換為學習目標，并依據(jù)能力要求的高低調(diào)整確定學習目標要求的層級，例如“了解”、“理解”、“掌握”以及“應用”等。之后，即可按部就班完成“學習對象分析”、“腳本設計”、“素材搜集”等設計開發(fā)環(huán)節(jié)，并最終完成具有明確能力提升目標的學習活動。
例如，在培養(yǎng)“創(chuàng)新能力”時，可將“建立創(chuàng)新意識”以及“掌握并應用創(chuàng)新的方法”作為教學目標，由此可設計相應的學習活動，如“跨界創(chuàng)新學習項目”，可包含“跨界行業(yè)參觀學習”、“跨界交流與研討”、“藝術區(qū)參觀”等體驗式環(huán)節(jié)，提升員工的創(chuàng)新能力。
從戰(zhàn)略到組織能力，從組織能力到崗位能力，再從崗位能力到學習方案與體系，分階段的逐層解析使得企業(yè)的學習不再盲目，而是能夠與企業(yè)的戰(zhàn)略共舞。迅速的解讀公司戰(zhàn)略并匹配相應的學習資源，構建完善的動態(tài)的學習體系，已日益成為企業(yè)學習與發(fā)展部門、企業(yè)大學甚至整個企業(yè)都不可或缺的“核心能力”。
2013-03-13 14:31:32