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什么是關(guān)鍵對(duì)話？

從定義上來(lái)說(shuō)，關(guān)鍵對(duì)話總是關(guān)于一些棘手的問(wèn)題的。兩個(gè)人或者更多人之間進(jìn)行討論，且話題事關(guān)重大，但你們意見(jiàn)不同，并伴隨情緒激動(dòng)，這時(shí)候你所處的對(duì)話便是“關(guān)鍵對(duì)話”。

其實(shí)，這些場(chǎng)景我們?cè)偈煜げ贿^(guò)了。但回想一下我們的應(yīng)對(duì)方式，往往，要么我們變成“沉默者”，要么就變成了“語(yǔ)言暴力使用者”（如下頁(yè)圖）。或者我們可以用溝通障礙癥候群來(lái)形容這樣一群“沉默者”和“語(yǔ)言暴力使用者”。其實(shí)，我們也不想如此，但就偏偏表現(xiàn)出最糟糕的一面。這是為什么？首先，是人體設(shè)計(jì)的“錯(cuò)誤”。有時(shí)候你怒發(fā)沖冠，不是你能控制的，那是因?yàn)槟隳I上的兩個(gè)小器官把腎上腺素注入到你的血液中，這時(shí)候大腦開(kāi)始對(duì)血液進(jìn)行分流，胳膊和大腿上的大塊肌肉得到更多的血液，而大腦進(jìn)行高級(jí)思維的部分卻被分得的很少。因此，在你面對(duì)具有挑戰(zhàn)性話題的時(shí)候，最多使用的工具和靈長(zhǎng)類的猴沒(méi)什么區(qū)別；其次，我們都處在壓力下，關(guān)鍵對(duì)話往往是自然產(chǎn)生的；第三，我們總是在自我方位，并且艾靜故事。我們是自己最大的敵人，而我們確認(rèn)時(shí)不但這一點(diǎn)。我們通常是在心里想想對(duì)方對(duì)我們有情緒和敵意。

那么，他們到底是如何成功的呢？如何處理好“關(guān)鍵對(duì)話”是關(guān)鍵。在業(yè)績(jī)好的企業(yè)，當(dāng)某位員工沒(méi)有實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)時(shí)，他的同事或者直線經(jīng)理會(huì)自愿并且非常有效地與他討論這個(gè)問(wèn)題。而在糟糕的企業(yè)，績(jī)效差的員工通常會(huì)被忽略或者被調(diào)職。在好的公司里，老板會(huì)去處理問(wèn)題。而在最棒的公司里，每個(gè)人都覺(jué)得該對(duì)其他人負(fù)責(zé)，而不論級(jí)別和職位的高低。取得好的業(yè)績(jī)并不需要一個(gè)靜止的系統(tǒng)，而是要通過(guò)所有級(jí)別成員面對(duì)面的交流。

現(xiàn)實(shí)中的困局

并非我們想象的那樣——亞洲人多數(shù)沉默、歐美人在溝通上直來(lái)直去，便很少有關(guān)鍵對(duì)話的困局。實(shí)際上，所有的人都會(huì)面對(duì)“說(shuō)什么、怎么說(shuō)、怎樣最安全”的難題。

我們?cè)��?jīng)服務(wù)過(guò)美國(guó)一個(gè)財(cái)務(wù)公司。他們?nèi)ツ昊��?00萬(wàn)美元用于提早退休的人的安置計(jì)劃。對(duì)他們來(lái)說(shuō)，200萬(wàn)美元不是重點(diǎn)，重點(diǎn)是這些在提早退休計(jì)劃中的人應(yīng)該是被炒掉的。當(dāng)他們發(fā)現(xiàn)公司出現(xiàn)績(jī)效問(wèn)題的時(shí)候，大家不去談?wù)摽?jī)效為什么低、有什么問(wèn)題，反而采取的是“我給你錢，你提前退休，少影響大局”的“策略”，不做正常的處置。其實(shí)，就是他們既不愿意面對(duì)面地談績(jī)效，也不愿面對(duì)面地談辭退。因?yàn)檫@些顯然是會(huì)讓彼此進(jìn)入“關(guān)鍵對(duì)話”的情境中的，想象中會(huì)發(fā)生不愉快。而實(shí)際上，他們讓這些人退休后，同樣需要花錢招聘、培養(yǎng)新的人，甚至可能需要?jiǎng)佑谜勁袑＜胰フ勍诵萦?jì)劃，投入遠(yuǎn)遠(yuǎn)不只200萬(wàn)美元。如果他們?cè)诎l(fā)現(xiàn)績(jī)效問(wèn)題之初，就找到影響績(jī)效的人和事，開(kāi)展“關(guān)鍵對(duì)話”，問(wèn)題可能早就解決了。

還有一個(gè)案例發(fā)生在AT&T.他們有一部分固定電話業(yè)務(wù)，每周需要給客戶打出電話對(duì)賬單，但讓人不可思議的是，打?qū)�賬單的系統(tǒng)每天能“崩潰”兩次，打出來(lái)的對(duì)賬單錯(cuò)誤百出。一方面，他們主要的工作人員都是做技術(shù)的，比較內(nèi)向，不善于溝通。在這個(gè)公司有個(gè)玩笑——如何區(qū)分內(nèi)向和外向的人——內(nèi)向的人說(shuō)話看自己鞋面，外向的人說(shuō)話看對(duì)方的鞋面。更重要的另外一方面是，他們彼此形成了某些“默契”：我看見(jiàn)你的某些代碼錯(cuò)誤我不說(shuō)，你看見(jiàn)我的錯(cuò)誤你也不說(shuō)，大家都安全。這樣的“沉默”終于使公司業(yè)務(wù)出現(xiàn)問(wèn)題。

我們應(yīng)該如何做？

有這樣一個(gè)案例，我們可以分享一下。這是一家主要以項(xiàng)目制為主的公司。這次的會(huì)議上，大家在討論新的項(xiàng)目是否可以在12個(gè)月之內(nèi)完成，沒(méi)人提出反對(duì)或者質(zhì)疑。而在此之前的一個(gè)項(xiàng)目，大家同樣在會(huì)議上沒(méi)有提出反對(duì)或者質(zhì)疑，沒(méi)人Say No.結(jié)果那個(gè)項(xiàng)目計(jì)劃12個(gè)月完成，到了18個(gè)月的時(shí)候還沒(méi)結(jié)束。新項(xiàng)目是否上馬也存在這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)，但討論現(xiàn)場(chǎng)，大家并沒(méi)有討論實(shí)質(zhì)性的問(wèn)題。一位學(xué)習(xí)過(guò)關(guān)鍵對(duì)話的人，在大家發(fā)表完意見(jiàn)之后（這體現(xiàn)了尊重）說(shuō)：“從公司的投入、客戶的期望、我們的資源等方面，我覺(jué)得交付可能會(huì)有問(wèn)題，這個(gè)項(xiàng)目也跟兩年前那個(gè)項(xiàng)目有點(diǎn)像。想問(wèn)大家是否也有同樣的感覺(jué)。”他這樣的時(shí)機(jī)和說(shuō)話方式很快就讓大家正視了這個(gè)問(wèn)題，也并沒(méi)有出現(xiàn)沉默或者“暴力”局面。也許他的方案不是最好，但我們?cè)谶M(jìn)行一個(gè)關(guān)鍵對(duì)話的時(shí)候，建立共同的信任和尊重及安全是前提條件。通常，在歐美國(guó)家，目標(biāo)、尊重、安全等組合方式是：先談目標(biāo)—建立尊重—談問(wèn)題—建立安全；而在亞洲國(guó)家，組合方式是：先建立安全—談目標(biāo)—談問(wèn)題。

要想使一個(gè)關(guān)鍵對(duì)話可以順利進(jìn)行，可以按如下的方法來(lái)做：

從心開(kāi)始 當(dāng)知道了自己想要什么時(shí)，我們就會(huì)變得非常聰明。雖然不斷有誘惑使我們偏離方向，但我們還是會(huì)堅(jiān)持自己的目標(biāo)。有技巧的人不會(huì)做非此即彼的選擇。那些為自己無(wú)聊行為辯護(hù)的人會(huì)解釋說(shuō)他們別無(wú)選擇，但是聰明的人相信，不論在任何情況下，對(duì)話都是一種選擇。

學(xué)習(xí)觀察 當(dāng)置身于關(guān)鍵對(duì)話時(shí)，我們很難清楚地知道到底發(fā)生了什么以及為什么會(huì)這樣。當(dāng)討論開(kāi)始變得充滿壓力時(shí)，我們經(jīng)常會(huì)做出適得其反的舉動(dòng)。為了打破這種惡性循環(huán)，我們要學(xué)會(huì)觀察：觀察談話內(nèi)容和當(dāng)時(shí)的形勢(shì)；觀察什么時(shí)候問(wèn)題開(kāi)始變得關(guān)鍵；尋找安全亮起紅燈的信號(hào)；觀察自己在壓力下的行為方式。（可以直接參見(jiàn)文末的測(cè)試）

建立安全 當(dāng)對(duì)方趨向沉默或語(yǔ)言暴力的時(shí)候，你要走出談話，建立安全的形勢(shì)。在安全重新建立起來(lái)之后，再回到問(wèn)題之中，繼續(xù)原來(lái)的對(duì)話。你需要——

- 判斷安全的哪一個(gè)條件受到了威脅，是共同的目標(biāo)還是相互尊重？

- 學(xué)會(huì)在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候道歉：當(dāng)你明顯破壞了相互尊重時(shí)，要道歉。

- 通過(guò)對(duì)比法消除誤解：當(dāng)別人無(wú)解了你的目的或者用意時(shí)，先說(shuō)你的目的或用意不是什么，然后解釋真實(shí)的目的和用意。

- 通過(guò)CRIB法尋找共同的目標(biāo)：承諾尋找共同目標(biāo)；認(rèn)識(shí)到隱藏在策略背后的目標(biāo)；創(chuàng)造共同的目的；用頭腦風(fēng)暴法尋找新的策略。

主導(dǎo)我的故事 如果你發(fā)現(xiàn)自己偏離了對(duì)話，問(wèn)問(wèn)你自己正在做什么。我是否陷入了某種形式的沉默或暴力？什么樣的情緒在促使我這樣做呢？什么樣的故事使我這樣做呢？什么樣的證據(jù)來(lái)支持這個(gè)故事呢？我是不是假裝沒(méi)有注意到自己在問(wèn)題中的作用呢？為什么一個(gè)有理智的、正直的人會(huì)做這樣的事呢？我真正想要的是什么？如果我真的想要這樣的結(jié)果，現(xiàn)在我應(yīng)該做什么呢？

用STATE法陳述“行為產(chǎn)生路徑”

Share 分享你的事實(shí)——從你的行為產(chǎn)生途徑中最沒(méi)有爭(zhēng)議、最有說(shuō)服力的部分開(kāi)始。

Tell 說(shuō)出你的故事——解釋你得出什么樣的結(jié)論。

Ask 請(qǐng)他人陳述其行為路徑。

Talk 試探性談?wù)?mdash;—把你的故事說(shuō)得像個(gè)故事——不要把它偽裝成事實(shí)。

Encourage 鼓勵(lì)他人嘗試分享——用讓別人感到安全的方式表達(dá)不同的甚至相反的觀點(diǎn)。即 ，

用AMPP追溯他人的行為產(chǎn)生路徑 即，通過(guò)詢問(wèn)（Ask）事情回到過(guò)去；通過(guò)映射（Mirror）證實(shí)情感；通過(guò)復(fù)述（Paraphrase）了解故事。

假設(shè)你已經(jīng)盡力讓別人感到安全，別人終于張嘴說(shuō)出了他的想法。現(xiàn)在該你說(shuō)了，而且你不同意，該怎么辦？你的方法是ABC.同意（Agree），其實(shí)我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，有時(shí)我們的爭(zhēng)吵并非觀點(diǎn)相左，但我們還是會(huì)爭(zhēng)論，如果你發(fā)現(xiàn)觀點(diǎn)一致，只是陳述方式或者路徑不同，那就先同意。補(bǔ)充（Build），當(dāng)然，我們大多數(shù)同意變爭(zhēng)吵的原因是我們對(duì)別人所說(shuō)的話有一部分不同意見(jiàn)，無(wú)論這個(gè)不同有多小。有技巧的人面對(duì)對(duì)方談話的疏漏時(shí)不會(huì)說(shuō)，“錯(cuò)了，你忘了指出……”而是說(shuō)，“當(dāng)然。另外，我注意到……”比較（Compare），最后，如果你確實(shí)不同意，那你可以比較著急和別人的行為產(chǎn)生途徑。就是說(shuō)，不要說(shuō)他或她的觀點(diǎn)是錯(cuò)誤的，而要說(shuō)你的觀點(diǎn)是不同的。

同時(shí)，我們將上述內(nèi)容的精華總結(jié)在了 “高風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)時(shí)的談話”工具（如下圖）中，你可以按圖索驥，學(xué)習(xí)、使用、再學(xué)習(xí)。

最重要的是，從心開(kāi)始

我們會(huì)有這樣的困惑：“如果我學(xué)了關(guān)鍵對(duì)話的技巧和工具，但我的老板并不知道，那我想實(shí)現(xiàn)改變，其實(shí)還是困難重重。”不能否認(rèn)，任何變革自上而下會(huì)更有效。但就好像我們?cè)诠ぷ髦小⑷粘９芾碇�，不可能把人人都變成一個(gè)自己。你在企圖讓別人對(duì)你的態(tài)度改觀的時(shí)候，如果你先改變自己、再改變對(duì)別人的態(tài)度，可能事情就會(huì)向著正向的方向發(fā)展。

有時(shí)候，我們的溝通障礙在于我們太會(huì)講故事了。比如，某天早上，我看見(jiàn)一個(gè)同事瞟了我一眼，其實(shí)，他沒(méi)瞟我，看的只是我身后的畫(huà)兒。但是，當(dāng)我的目光看到他時(shí)，我就開(kāi)始給自己講故事了：昨天幫他做的文件是不是有什么問(wèn)題？昨天跟老板說(shuō)了他的一些問(wèn)題是不是被他知道了？他瞟我的眼神里透露出什么信息？敵視我么？我今天得要用什么態(tài)度來(lái)對(duì)他？……實(shí)際上，你想多了，他真的只是看了看你后面的畫(huà)兒。而當(dāng)你帶著這樣的故事跟這個(gè)同事交流的時(shí)候，問(wèn)題肯定不期而至。問(wèn)題的核心就是，我們不善于把情感和事實(shí)分開(kāi)。我就經(jīng)歷過(guò)對(duì)我不怎么尊重和友善的老板。他也不關(guān)注我的改善。但我后來(lái)驚喜地發(fā)現(xiàn)，我的變化帶來(lái)了他的改變。我先減少對(duì)他的敵對(duì)情緒、減少與他的對(duì)立情緒。我努力把情感和事實(shí)分開(kāi)。實(shí)際上，這種看似單方面的改變是會(huì)有擴(kuò)散效應(yīng)的，它好像水波紋一樣。

Steve Willis 曾服務(wù)于禮來(lái)公司、JP 摩根公司等眾多世界500強(qiáng)企業(yè)，幫助他們利用“關(guān)鍵對(duì)話”課程在組織內(nèi)營(yíng)造積極的溝通文化，并深受客戶好評(píng)。VitalSmarts 公司的影響力系列課程在全世界 70 多個(gè)國(guó)家廣受贊譽(yù)。凱洛格公司（KeyLogic）是 VitalSmarts 在中國(guó)的唯一授權(quán)合作伙伴。