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什么是關(guān)鍵對話？

從定義上來說，關(guān)鍵對話總是關(guān)于一些棘手的問題的。兩個(gè)人或者更多人之間進(jìn)行討論，且話題事關(guān)重大，但你們意見不同，并伴隨情緒激動(dòng)，這時(shí)候你所處的對話便是“關(guān)鍵對話”。

其實(shí)，這些場景我們再熟悉不過了。但回想一下我們的應(yīng)對方式，往往，要么我們變成“沉默者”，要么就變成了“語言暴力使用者”（如下頁圖）�；蛘呶覀兛梢杂脺贤ㄕ系K癥候群來形容這樣一群“沉默者”和“語言暴力使用者”。其實(shí)，我們也不想如此，但就偏偏表現(xiàn)出最糟糕的一面。這是為什么？首先，是人體設(shè)計(jì)的“錯(cuò)誤”。有時(shí)候你怒發(fā)沖冠，不是你能控制的，那是因?yàn)槟隳I上的兩個(gè)小器官把腎上腺素注入到你的血液中，這時(shí)候大腦開始對血液進(jìn)行分流，胳膊和大腿上的大塊肌肉得到更多的血液，而大腦進(jìn)行高級思維的部分卻被分得的很少。因此，在你面對具有挑戰(zhàn)性話題的時(shí)候，最多使用的工具和靈長類的猴沒什么區(qū)別；其次，我們都處在壓力下，關(guān)鍵對話往往是自然產(chǎn)生的；第三，我們總是在自我方位，并且艾靜故事。我們是自己最大的敵人，而我們確認(rèn)時(shí)不但這一點(diǎn)。我們通常是在心里想想對方對我們有情緒和敵意。

那么，他們到底是如何成功的呢？如何處理好“關(guān)鍵對話”是關(guān)鍵。在業(yè)績好的企業(yè)，當(dāng)某位員工沒有實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)時(shí)，他的同事或者直線經(jīng)理會(huì)自愿并且非常有效地與他討論這個(gè)問題。而在糟糕的企業(yè)，績效差的員工通常會(huì)被忽略或者被調(diào)職。在好的公司里，老板會(huì)去處理問題。而在最棒的公司里，每個(gè)人都覺得該對其他人負(fù)責(zé)，而不論級別和職位的高低。取得好的業(yè)績并不需要一個(gè)靜止的系統(tǒng)，而是要通過所有級別成員面對面的交流。

現(xiàn)實(shí)中的困局

并非我們想象的那樣——亞洲人多數(shù)沉默、歐美人在溝通上直來直去，便很少有關(guān)鍵對話的困局。實(shí)際上，所有的人都會(huì)面對“說什么、怎么說、怎樣最安全”的難題。

我們曾經(jīng)服務(wù)過美國一個(gè)財(cái)務(wù)公司。他們?nèi)ツ昊��?00萬美元用于提早退休的人的安置計(jì)劃。對他們來說，200萬美元不是重點(diǎn)，重點(diǎn)是這些在提早退休計(jì)劃中的人應(yīng)該是被炒掉的。當(dāng)他們發(fā)現(xiàn)公司出現(xiàn)績效問題的時(shí)候，大家不去談?wù)摽冃�為什么低、有什么問題，反而采取的是“我給你錢，你提前退休，少影響大局”的“策略”，不做正常的處置。其實(shí)，就是他們既不愿意面對面地談績效，也不愿面對面地談辭退。因?yàn)檫@些顯然是會(huì)讓彼此進(jìn)入“關(guān)鍵對話”的情境中的，想象中會(huì)發(fā)生不愉快。而實(shí)際上，他們讓這些人退休后，同樣需要花錢招聘、培養(yǎng)新的人，甚至可能需要?jiǎng)佑谜勁袑＜胰フ勍诵萦?jì)劃，投入遠(yuǎn)遠(yuǎn)不只200萬美元。如果他們在發(fā)現(xiàn)績效問題之初，就找到影響績效的人和事，開展“關(guān)鍵對話”，問題可能早就解決了。

還有一個(gè)案例發(fā)生在AT&T.他們有一部分固定電話業(yè)務(wù)，每周需要給客戶打出電話對賬單，但讓人不可思議的是，打?qū)�賬單的系統(tǒng)每天能“崩潰”兩次，打出來的對賬單錯(cuò)誤百出。一方面，他們主要的工作人員都是做技術(shù)的，比較內(nèi)向，不善于溝通。在這個(gè)公司有個(gè)玩笑——如何區(qū)分內(nèi)向和外向的人——內(nèi)向的人說話看自己鞋面，外向的人說話看對方的鞋面。更重要的另外一方面是，他們彼此形成了某些“默契”：我看見你的某些代碼錯(cuò)誤我不說，你看見我的錯(cuò)誤你也不說，大家都安全。這樣的“沉默”終于使公司業(yè)務(wù)出現(xiàn)問題。

我們應(yīng)該如何做？

有這樣一個(gè)案例，我們可以分享一下。這是一家主要以項(xiàng)目制為主的公司。這次的會(huì)議上，大家在討論新的項(xiàng)目是否可以在12個(gè)月之內(nèi)完成，沒人提出反對或者質(zhì)疑。而在此之前的一個(gè)項(xiàng)目，大家同樣在會(huì)議上沒有提出反對或者質(zhì)疑，沒人Say No.結(jié)果那個(gè)項(xiàng)目計(jì)劃12個(gè)月完成，到了18個(gè)月的時(shí)候還沒結(jié)束。新項(xiàng)目是否上馬也存在這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)，但討論現(xiàn)場，大家并沒有討論實(shí)質(zhì)性的問題。一位學(xué)習(xí)過關(guān)鍵對話的人，在大家發(fā)表完意見之后（這體現(xiàn)了尊重）說：“從公司的投入、客戶的期望、我們的資源等方面，我覺得交付可能會(huì)有問題，這個(gè)項(xiàng)目也跟兩年前那個(gè)項(xiàng)目有點(diǎn)像。想問大家是否也有同樣的感覺。”他這樣的時(shí)機(jī)和說話方式很快就讓大家正視了這個(gè)問題，也并沒有出現(xiàn)沉默或者“暴力”局面。也許他的方案不是最好，但我們在進(jìn)行一個(gè)關(guān)鍵對話的時(shí)候，建立共同的信任和尊重及安全是前提條件。通常，在歐美國家，目標(biāo)、尊重、安全等組合方式是：先談目標(biāo)—建立尊重—談問題—建立安全；而在亞洲國家，組合方式是：先建立安全—談目標(biāo)—談問題。

要想使一個(gè)關(guān)鍵對話可以順利進(jìn)行，可以按如下的方法來做：

從心開始 當(dāng)知道了自己想要什么時(shí)，我們就會(huì)變得非常聰明。雖然不斷有誘惑使我們偏離方向，但我們還是會(huì)堅(jiān)持自己的目標(biāo)。有技巧的人不會(huì)做非此即彼的選擇。那些為自己無聊行為辯護(hù)的人會(huì)解釋說他們別無選擇，但是聰明的人相信，不論在任何情況下，對話都是一種選擇。

學(xué)習(xí)觀察 當(dāng)置身于關(guān)鍵對話時(shí)，我們很難清楚地知道到底發(fā)生了什么以及為什么會(huì)這樣。當(dāng)討論開始變得充滿壓力時(shí)，我們經(jīng)常會(huì)做出適得其反的舉動(dòng)。為了打破這種惡性循環(huán)，我們要學(xué)會(huì)觀察：觀察談話內(nèi)容和當(dāng)時(shí)的形勢；觀察什么時(shí)候問題開始變得關(guān)鍵；尋找安全亮起紅燈的信號；觀察自己在壓力下的行為方式。（可以直接參見文末的測試）

建立安全 當(dāng)對方趨向沉默或語言暴力的時(shí)候，你要走出談話，建立安全的形勢。在安全重新建立起來之后，再回到問題之中，繼續(xù)原來的對話。你需要——

- 判斷安全的哪一個(gè)條件受到了威脅，是共同的目標(biāo)還是相互尊重？

- 學(xué)會(huì)在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候道歉：當(dāng)你明顯破壞了相互尊重時(shí)，要道歉。

- 通過對比法消除誤解：當(dāng)別人無解了你的目的或者用意時(shí)，先說你的目的或用意不是什么，然后解釋真實(shí)的目的和用意。

- 通過CRIB法尋找共同的目標(biāo)：承諾尋找共同目標(biāo)；認(rèn)識到隱藏在策略背后的目標(biāo)；創(chuàng)造共同的目的；用頭腦風(fēng)暴法尋找新的策略。

主導(dǎo)我的故事 如果你發(fā)現(xiàn)自己偏離了對話，問問你自己正在做什么。我是否陷入了某種形式的沉默或暴力？什么樣的情緒在促使我這樣做呢？什么樣的故事使我這樣做呢？什么樣的證據(jù)來支持這個(gè)故事呢？我是不是假裝沒有注意到自己在問題中的作用呢？為什么一個(gè)有理智的、正直的人會(huì)做這樣的事呢？我真正想要的是什么？如果我真的想要這樣的結(jié)果，現(xiàn)在我應(yīng)該做什么呢？

用STATE法陳述“行為產(chǎn)生路徑”

Share 分享你的事實(shí)——從你的行為產(chǎn)生途徑中最沒有爭議、最有說服力的部分開始。

Tell 說出你的故事——解釋你得出什么樣的結(jié)論。

Ask 請他人陳述其行為路徑。

Talk 試探性談?wù)?mdash;—把你的故事說得像個(gè)故事——不要把它偽裝成事實(shí)。

Encourage 鼓勵(lì)他人嘗試分享——用讓別人感到安全的方式表達(dá)不同的甚至相反的觀點(diǎn)。即 ，

用AMPP追溯他人的行為產(chǎn)生路徑 即，通過詢問（Ask）事情回到過去；通過映射（Mirror）證實(shí)情感；通過復(fù)述（Paraphrase）了解故事。

假設(shè)你已經(jīng)盡力讓別人感到安全，別人終于張嘴說出了他的想法�，F(xiàn)在該你說了，而且你不同意，該怎么辦？你的方法是ABC.同意（Agree），其實(shí)我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，有時(shí)我們的爭吵并非觀點(diǎn)相左，但我們還是會(huì)爭論，如果你發(fā)現(xiàn)觀點(diǎn)一致，只是陳述方式或者路徑不同，那就先同意。補(bǔ)充（Build），當(dāng)然，我們大多數(shù)同意變爭吵的原因是我們對別人所說的話有一部分不同意見，無論這個(gè)不同有多小。有技巧的人面對對方談話的疏漏時(shí)不會(huì)說，“錯(cuò)了，你忘了指出……”而是說，“當(dāng)然。另外，我注意到……”比較（Compare），最后，如果你確實(shí)不同意，那你可以比較著急和別人的行為產(chǎn)生途徑。就是說，不要說他或她的觀點(diǎn)是錯(cuò)誤的，而要說你的觀點(diǎn)是不同的。

同時(shí)，我們將上述內(nèi)容的精華總結(jié)在了 “高風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)時(shí)的談話”工具（如下圖）中，你可以按圖索驥，學(xué)習(xí)、使用、再學(xué)習(xí)。

最重要的是，從心開始

我們會(huì)有這樣的困惑：“如果我學(xué)了關(guān)鍵對話的技巧和工具，但我的老板并不知道，那我想實(shí)現(xiàn)改變，其實(shí)還是困難重重。”不能否認(rèn)，任何變革自上而下會(huì)更有效。但就好像我們在工作中、日常管理中，不可能把人人都變成一個(gè)自己。你在企圖讓別人對你的態(tài)度改觀的時(shí)候，如果你先改變自己、再改變對別人的態(tài)度，可能事情就會(huì)向著正向的方向發(fā)展。

有時(shí)候，我們的溝通障礙在于我們太會(huì)講故事了。比如，某天早上，我看見一個(gè)同事瞟了我一眼，其實(shí)，他沒瞟我，看的只是我身后的畫兒。但是，當(dāng)我的目光看到他時(shí)，我就開始給自己講故事了：昨天幫他做的文件是不是有什么問題？昨天跟老板說了他的一些問題是不是被他知道了？他瞟我的眼神里透露出什么信息？敵視我么？我今天得要用什么態(tài)度來對他？……實(shí)際上，你想多了，他真的只是看了看你后面的畫兒。而當(dāng)你帶著這樣的故事跟這個(gè)同事交流的時(shí)候，問題肯定不期而至。問題的核心就是，我們不善于把情感和事實(shí)分開。我就經(jīng)歷過對我不怎么尊重和友善的老板。他也不關(guān)注我的改善。但我后來驚喜地發(fā)現(xiàn)，我的變化帶來了他的改變。我先減少對他的敵對情緒、減少與他的對立情緒。我努力把情感和事實(shí)分開。實(shí)際上，這種看似單方面的改變是會(huì)有擴(kuò)散效應(yīng)的，它好像水波紋一樣。

Steve Willis 曾服務(wù)于禮來公司、JP 摩根公司等眾多世界500強(qiáng)企業(yè)，幫助他們利用“關(guān)鍵對話”課程在組織內(nèi)營造積極的溝通文化，并深受客戶好評。VitalSmarts 公司的影響力系列課程在全世界 70 多個(gè)國家廣受贊譽(yù)。凱洛格公司（KeyLogic）是 VitalSmarts 在中國的唯一授權(quán)合作伙伴。