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很多公司都有領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型，需要圍繞素質(zhì)項開展群體性的主題發(fā)展項目。如何設(shè)計這些項目呢？

我知道的很多公司是直接請外部培訓(xùn)師來講1-2天的課，但由于外部培訓(xùn)師對企業(yè)內(nèi)部的情況了解有限，學(xué)員們主要就是聽聽課并有些小討論，這對于學(xué)習(xí)發(fā)展項目的基本目的——改善員工的思維模式和行為方式以提升工作績效——而言，似乎幫助有限。

前不久，我們組織了一次主題為“關(guān)注客戶”的領(lǐng)導(dǎo)力主題發(fā)展項目。我以這個項目為例，介紹一下我們設(shè)計和實施的思路，與大家交流和探討。 

背景

我們是一家快速發(fā)展的IT公司，目前有6000多人，其中中高管（專指一級部門負責(zé)人，包括各事業(yè)部的總經(jīng)理和職能部門的高級總監(jiān)）有40人左右。公司在一年多前專門請國際知名咨詢公司幫助修訂了新版的領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型，為了讓公司的中高管們更好的理解公司對大家的領(lǐng)導(dǎo)力要求，我們特別規(guī)劃了由一系列主題研討會組成的年度領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項目。項目中的所有活動均由人才發(fā)展部門主導(dǎo)設(shè)計和實施（不請外部培訓(xùn)師）。由于修訂后的領(lǐng)導(dǎo)力模型共有11項維度，比較多，所以我們結(jié)合公司當(dāng)前業(yè)務(wù)發(fā)展需要，以及在對中高管們的人才盤點中識別出的共性的能力短板，確定了包括“關(guān)注客戶”在內(nèi)的4個重要素質(zhì)維度，在一年內(nèi)對中高管們進行有針對性的發(fā)展，幫助大家提升。

之所以要重點提升“關(guān)注客戶”能力，是由于公司有不少中高管之前都是從事研發(fā)相關(guān)的工作，而且大多數(shù)時候都是處于封閉式開發(fā)狀態(tài)，所以較少去主動關(guān)注市場、關(guān)注客戶。當(dāng)他們逐漸走上中高層管理崗位時，這成為桎梏業(yè)務(wù)發(fā)展的最嚴重問題之一。因為我們都知道，識別和滿足客戶的需求是任何盈利性組織得以存在和發(fā)展的根本。所以，我們希望中高管們能轉(zhuǎn)變思維方式，積極主動的和客戶在一起，以此驅(qū)動業(yè)務(wù)的發(fā)展。

不得不說，在此之前的發(fā)展項目設(shè)計得比較簡單，基本都是半天或一天的研討會，請一個Officer來引導(dǎo)學(xué)員們討論，并分享自己的觀點�；�本有一半左右的時間都是Officer在分享和點評，學(xué)員更多是聽和少量的討論。給人感覺更多是高管在宣貫，這就很容易造成一個后果——大家聽完就完了，沒有什么實際的行為改善。

另外，我們在設(shè)計發(fā)展項目時，也會綜合考慮是否能順便解決公司當(dāng)前在組織發(fā)展方面存在的相關(guān)問題。比如，我們發(fā)現(xiàn)公司有個問題有越演越烈的趨勢——由于公司今年大規(guī)模擴張，空降了很多中高管，空降高管和創(chuàng)業(yè)元老們之間協(xié)作不暢，甚至有不少隔閡。我們分析下來，發(fā)現(xiàn)主要原因是兩類人群平時接觸和交往不多，大家相互不了解彼此的性格和行為風(fēng)格，很容易因為一些小事造成誤解和沖突，這大大影響了工作效率。所以，我們希望通過對群體性領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項目的有針對性設(shè)計來加速新老中高管的融合。針對這個問題，我曾寫過一篇文章《快公司“無人可用”和“新老隔閡”兩大組織困境怎么破？》，感興趣的朋友可以關(guān)注我的微信號（HQD-TD）。

項目目標

通過對之前活動的總結(jié)和反思，我們重新規(guī)劃了這次發(fā)展項目的目標：

<!--[if !supportLists]-->1、<!--[endif]-->讓學(xué)員明確知道公司對中高管們在“關(guān)注客戶”方面的領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)要求；

<!--[if !supportLists]-->2、<!--[endif]-->改善學(xué)員在“關(guān)注客戶”方面的思維方式和領(lǐng)導(dǎo)行為；

<!--[if !supportLists]-->3、<!--[endif]-->加速學(xué)員間的相互了解和文化融合，增進相互間的協(xié)作關(guān)系。

前兩項是本次項目的核心目標，第三項目標需要通過持續(xù)的活動去實現(xiàn)。

設(shè)計思路

我們的設(shè)計思路重點在于幫助學(xué)員進行思維方式的轉(zhuǎn)變和領(lǐng)導(dǎo)行為的有效改善，以及通過一些特殊的小組活動來促進學(xué)員之間的相互了解以加速融合。

我們主要是遵循西方的“70-20-10”成人學(xué)習(xí)原則和借鑒東方的“聞-思-修”的佛法學(xué)習(xí)理念進行項目設(shè)計。所謂“70-20-10”，“70%”是在實踐中學(xué)習(xí)，如挑戰(zhàn)性任務(wù)、輪崗和行動學(xué)習(xí)等；“20%”是向他人學(xué)習(xí)，如輔導(dǎo)、反饋或與資深人士交流等；“10%”是正式學(xué)習(xí)，如課堂培訓(xùn)或自學(xué)閱讀等。所謂“聞-思-修”，“聞”指聽、看；“思”指思考、反思；“修”指修煉、實踐。不難發(fā)現(xiàn)，其實東西方的理念有很多相通之處。

具體方案

我們把這次發(fā)展項目分為前、中、后三個階段。前期一個月左右主要是學(xué)員們自學(xué)閱讀和自我反思；中期是一天的研討會；后期一個月左右是總結(jié)與實踐。

接下來我稍微展開介紹一下各階段的具體操作（更多的細節(jié)，大家可以持續(xù)關(guān)注我的微信號：HQD-TD）。

前期

我們會提前一個月左右通知學(xué)員研討會時間及相關(guān)安排，并啟動報名。在學(xué)員報名之前，先要完成以下準備工作。

一、閱讀

<!--[if !supportLists]-->1、<!--[endif]-->資料：《“關(guān)注客戶”素質(zhì)定義和行為等級描述》。這是整個學(xué)習(xí)活動的認知基礎(chǔ)，所有的學(xué)員應(yīng)該清楚“關(guān)注客戶”的定義和行為要求，以便于后面的研討和實踐；

<!--[if !supportLists]-->2、<!--[endif]-->案例：《我們還是以客戶為中心嗎》。發(fā)生于2010年的馬來西亞電信CEO投訴事件引爆華為發(fā)動了一場全公司的反思與檢討運動，借此捍衛(wèi)華為“以客戶為中心”的核心價值觀。這個案例生動詳實的描述了事件的全過程以及華為的應(yīng)對措施；

<!--[if !supportLists]-->3、<!--[endif]-->圖書：《誰說大象不能跳舞》（閱讀第一部分：掌舵領(lǐng)航）。這是IBM前任董事長兼CEO郭士納的自傳，他回顧總結(jié)了自己如何力挽狂瀾、使IBM改天換地的經(jīng)驗和教訓(xùn)。這本書的第一部分主要講述了他走馬上任時遇到的困境及最初的應(yīng)對舉措，其中他明確提出了“市場（客戶）是我們的一切行動的原動力”的核心思想。

通過這些閱讀材料，我們希望能先觸動和刺激學(xué)員們的神經(jīng)，讓大家意識到優(yōu)秀的公司一定都是“關(guān)注客戶”的。另外，由于案例會在研討會時進行討論，所以學(xué)員們必須事先閱讀。 

二、思考

<!--[if !supportLists]-->1、 <!--[endif]-->在實際工作中，你的“客戶”是誰？

<!--[if !supportLists]-->2、 <!--[endif]-->結(jié)合過往的實際工作，你認為什么樣的行為才算是“關(guān)注”？

<!--[if !supportLists]-->3、 <!--[endif]-->你在“關(guān)注客戶”方面還存在什么困惑？

在很多公司的發(fā)展項目中，HR很頭疼的問題就是學(xué)員們的學(xué)習(xí)興趣不濃、參與度不高，也沒什么壓力和動力，從而導(dǎo)致學(xué)習(xí)效果不佳。比如，我上面提到的這些閱讀和思考等前期準備工作，估計在很多公司根本實現(xiàn)不了。但是，從公司發(fā)展的角度，又很迫切需要管理者盡快提升。怎么辦？

我們的做法是首先從制度上予以保證。我們每年都會對所有管理者的業(yè)績、能力和價值觀三個方面進行例行的綜合評估和考核，其中的能力評估就包括了各種學(xué)習(xí)活動的表現(xiàn)和完成情況。評估結(jié)果會直接影響到管理者未來的任用和發(fā)展。這提醒所有管理者，只完成業(yè)績是不夠的，還得不斷學(xué)習(xí)和提升能力，確保未來持續(xù)的創(chuàng)造更好的業(yè)績。當(dāng)然，我們難免會遇到個別不遵守規(guī)則的中高管，怎么辦？感興趣的朋友可以加我微信號（HQD-TD）繼續(xù)討論。

同時，在所有的學(xué)習(xí)活動中，為了保證學(xué)員們的學(xué)習(xí)效果，我們也進行了相應(yīng)的設(shè)計。比如，上面提到的這些思考，學(xué)員需要結(jié)合工作實踐，總結(jié)成心得發(fā)布到內(nèi)網(wǎng)班級群中，接受同學(xué)們的點評。我們對大家的心得總結(jié)沒有具體的要求，但只有提交了總結(jié)并收集到同學(xué)們5個以上的“贊”，才有資格參加研討會。從學(xué)習(xí)有效性的角度來看，只有帶著思考和問題來學(xué)習(xí)才可能有收獲。當(dāng)然，這種相互監(jiān)督也給了學(xué)員們壓力，因為大家都是級別相似的中高管，誰都不想給大家留下一個做事敷衍、不愛學(xué)習(xí)、水平低下的印象。

這里需要特別提一下，我之前在微信號（HQD-TD）中曾發(fā)過一篇文章《做一個“敏感”的人才發(fā)展總監(jiān)》，其中介紹過我們會從人才發(fā)展部門里挑選幾個專業(yè)能力強、對業(yè)務(wù)敏感并懂教練技術(shù)的資深人才發(fā)展專家，派給中高管做領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展伙伴（Leadership Development Partner，縮寫LDP），通過觀察管理者在日常工作中的行為表現(xiàn)，及時為他們提供領(lǐng)導(dǎo)力方面的反饋和輔導(dǎo)。LDP還得跟進這些管理者的日常學(xué)習(xí)，確保大家都能順利的按要求參加并完成相關(guān)的學(xué)習(xí)活動。

總之，既得有制度保障，又有監(jiān)督機制，還得有LDP的幫助，多管齊下才可能有效果。

中期

這主要就是舉行為期一天的主題研討會。從早上九點到晚上九點，滿滿的一天。這也是考慮到中高管的時間成本問題，既然已經(jīng)暫停工作一天，那就充分利用好這一天的時間。一開始，我們選擇在工作日舉辦研討會，但學(xué)員很容易受工作干擾。后來我們就改在周六，并且學(xué)員在活動開始時要上交手機，只有在午餐時和活動結(jié)束后才返還給學(xué)員。

內(nèi)容主要包括破冰分組、破題討論、兩個案例討論、互助答疑、評獎等。

破冰分組：每次活動都會把全班35人分為5個小組，平均每組7人左右。我們規(guī)定，有上下級關(guān)系的、隸屬于同一個BU或職能部門的、私人關(guān)系很好的學(xué)員不能在同一個小組。通常我們會設(shè)法故意把（有矛盾的）新人和老人編在一個小組里，讓大家有相互深入了解的機會。

破題討論：學(xué)員們結(jié)合活動前的思考，把各自對什么是“關(guān)注客戶”的理解向小組同學(xué)進行分享，然后小組內(nèi)形成統(tǒng)一的意見后，派代表向全班同學(xué)進行分享。大多數(shù)的小組討論環(huán)節(jié)，我們通常用的是“團體列名法”，讓每個小組的學(xué)員都能充分表達各自的意見。同時，我們引導(dǎo)學(xué)員在討論時多舉具體的事例，而不能僅僅是些主觀的概念和結(jié)論。不同的工作職能、經(jīng)歷和思維方式得出不同的感悟，對大家都有不同程度的啟發(fā)。

案例討論：一個是外部的案例，即前期發(fā)給學(xué)員的華為案例；一個是內(nèi)部案例，是根據(jù)大家會前提交的共性困惑而在公司內(nèi)部采集編寫的相關(guān)問題型案例。外部案例是為了給大家開闊視野；內(nèi)部問題型案例的討論，一方面是讓大家重視這些問題以在未來的工作中規(guī)避，另一方面大家可以就具體的、熟悉的工作情景進行深入交流，這個過程能讓彼此了解對方的人格特質(zhì)、思維方式或行為風(fēng)格。

互助答疑：針對會前學(xué)員提交的困惑，我們專門挑選了幾個有代表性的，現(xiàn)場讓學(xué)員們來幫助解答或分享各自的經(jīng)驗。這對那些提交了困惑的學(xué)員來說，是個很好的“福利”，同時也激發(fā)了大家今后在每次研討會前積極思考的意愿。對于那些積極分享答疑的同學(xué)，也能收獲助人為樂的喜悅，同時還獲得我們事先準備的小禮物。

評獎：每次研討會結(jié)束前，我們都會從學(xué)習(xí)投入度和分享質(zhì)量兩個維度，由學(xué)員們自行評出全班的最佳小組以及每個小組中的一位最佳學(xué)員。

除了以上的內(nèi)容設(shè)置，我們還設(shè)計了一些很重要的安排。比如，我們給每一個小組都配置了一位觀察員（由上文提到的LDP擔(dān)任），這個觀察員會進入到每個小組，全程觀察和記錄每一位組員的表現(xiàn)，包括每位組員的學(xué)員投入度、分享的內(nèi)容和質(zhì)量、與其他組員的關(guān)系、領(lǐng)導(dǎo)行為與風(fēng)格等。這些觀察記錄都會存入學(xué)員的發(fā)展檔案，并在事后反饋給學(xué)員，以幫助學(xué)員們形成客觀的自我認知、更好的自我反思和發(fā)展。

后期

研討會結(jié)束后，我們一般會留三個作業(yè)：

一、在一周內(nèi)完成學(xué)習(xí)心得總結(jié)（必須結(jié)合工作實踐），并發(fā)布到內(nèi)網(wǎng)接受全員的監(jiān)督和點評。與研討會前期的思考總結(jié)一樣，盡管這樣做給學(xué)員的壓力很大，但好處很多。比如，學(xué)員不敢隨便寫一些“假大空”的總結(jié)，但這也反過來也會促進學(xué)員積極的總結(jié)和反思，大大提升學(xué)習(xí)質(zhì)量；在公司內(nèi)營造一個積極學(xué)習(xí)的氛圍，管理者以身作則、樹立榜樣；

二、在一個月內(nèi)向自己的核心團隊成員分享本次研討會心得與收獲，LDP會參加這個分享活動。一方面，我們提倡教學(xué)相長，這有利于學(xué)員鞏固學(xué)習(xí)所得；另一方面，我們希望通過這種方式來推動管理者們積極的培養(yǎng)下屬，并向這些未來的中高層管理者們傳播公司的領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)要求；

三、在一個月內(nèi)完成對自己最重要的三個客戶的拜訪，形成一份分析報告，并制定和實施相應(yīng)的《工作改善行動計劃》。也就是說，我們不希望學(xué)員們僅僅只是看一些案例，或者在研討會中和大家交流討論一下以及總結(jié)反思一下就完了，必須還得實踐，通過實踐來加深對于學(xué)習(xí)的理解以及改善自己的領(lǐng)導(dǎo)行為。在實踐的過程中，我們根據(jù)學(xué)員的實際情況結(jié)成兩人小組，由一個有商務(wù)或市場運營經(jīng)驗的學(xué)員帶一個技術(shù)出身的學(xué)員，相當(dāng)于給這些經(jīng)驗不足的學(xué)員配了一個導(dǎo)師，提供了“影子學(xué)習(xí)”的機會；或者把一個業(yè)務(wù)部門的學(xué)員和一個職能部門的學(xué)員組成一個小組，以幫助職能部門的學(xué)員能更加的業(yè)務(wù)導(dǎo)向（其實這往往也是公司內(nèi)部人際矛盾的主要來源）。同樣的，LDP會跟進學(xué)員們的實踐過程，一旦學(xué)員遇到問題，即可提供相關(guān)支持。同時，學(xué)員的直接上級也會關(guān)注這個實踐過程，并對學(xué)員的分析報告和工作改善行動計劃進行指導(dǎo)。

效果評估

很多公司的評估就是上完課讓學(xué)員填一個滿意度調(diào)查表就完了，從我的經(jīng)驗來看，這種方式完全不能評估學(xué)員的意識轉(zhuǎn)變或行為改善情況，幾乎沒有意義。

我們對學(xué)員的學(xué)習(xí)效果評估是一個動態(tài)的過程：

首先，在研討會前后，我們都會讓學(xué)員提交心得總結(jié)，相當(dāng)于前測和后測，通過前后的對比，可以直觀的觀察出學(xué)員的思維方式和意識的變化；

其次，在研討會后為期一個月的實踐任務(wù)，通過組員、上級和LDP的支持，可以觀察到學(xué)員行為的變化；

最后，每年例行的管理者評估和考核，通過360度訪談的方式，從上級、平級、下屬等角度來綜合觀察其領(lǐng)導(dǎo)力行為的改善，以及對業(yè)績的影響。 

總的來看，整個項目方案不復(fù)雜、也不簡單。其中有幾個關(guān)鍵點值得大家注意：

<!--[if !supportLists]-->ž* <!--[endif]-->掌握成人有效學(xué)習(xí)的相關(guān)理念和方法，不能再是過去那樣只有簡單的課堂培訓(xùn)；

<!--[if !supportLists]-->* <!--[endif]-->所有的發(fā)展項目，都不能脫離實際的工作和業(yè)務(wù)；

<!--[if !supportLists]-->* <!--[endif]-->發(fā)展項目設(shè)計不僅關(guān)注學(xué)員的意識轉(zhuǎn)變，更注重行為的改善；

<!--[if !supportLists]-->* <!--[endif]-->完善人才發(fā)展的相關(guān)機制，比如考核、晉升等；

<!--[if !supportLists]-->* <!--[endif]-->不斷激發(fā)學(xué)員的學(xué)習(xí)意愿，給壓力、給甜頭；

<!--[if !supportLists]-->* <!--[endif]-->人才發(fā)展部門應(yīng)該持續(xù)的關(guān)注和支持學(xué)員的整個學(xué)習(xí)過程，千萬別以為只是請個老師、發(fā)個通知或布置教室，這些不能真正體現(xiàn)我們的價值；

<!--[if !supportLists]-->ž* <!--[endif]-->獲取公司最高層管理者的支持，其實他們最有責(zé)任去發(fā)展公司的核心管理人員。

看到這里，你可能會覺得這些中高管們特別不容易，除了要忙各種工作，還得要花這么多時間來學(xué)習(xí)。是的，但也不難理解。“兵熊熊一個、將熊熊一窩”的道理誰都懂，中高管們是公司的中流砥柱、是戰(zhàn)略目標達成的關(guān)鍵，他們不努力提升，公司的希望何在呢？ 更何況，你不比別人更努力、更上進，憑什么是你做管理者，而不是別人呢？

以上就是我們關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力主題發(fā)展項目的設(shè)計思路，盡管我是以“關(guān)注客戶”這個主題為例，但很多做法其實可以運用到其它主題的發(fā)展項目中，不過需要大家多靈活思考、多積極實踐。希望對大家有所啟發(fā)。