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人力資源從業(yè)者不得不承認(rèn)，老板們越來越有心機。戰(zhàn)略性人力資源管理的呼聲方興未艾，人力資源管理又被推向了“效能化”。可眾所周知，人力資源管理結(jié)果“定性”多于“定量”一直是硬傷，人力資源部門被迫追尋數(shù)據(jù)化、可測量化，可如果方法不對，標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué)，這就自然而然地讓很多項目忽略了一些本質(zhì)的東西，流于形式，就像高潛力人才項目。

事實上，來自企業(yè)方的壓力并不是人力資源部門追逐這些最前沿的人力資源項目與戰(zhàn)略唯一的原因，日益迭代的商業(yè)邏輯讓企業(yè)越來越需要更為成熟的人才以打造出強有力的組織能力，而人才的高流失率外加尋得企業(yè)所需人才的難度越來越大，開發(fā)一些利于企業(yè)人才儲備與梯隊的項目對于人力資源部門以及企業(yè)來說就獲得了一個關(guān)鍵的籌碼，可是高潛人才計劃到底應(yīng)該怎樣去實施與開展，應(yīng)該是怎樣的流程與職能，不同的企業(yè)各有各的情況，一時很難說得清楚。但是，隨著各類企業(yè)的各種高潛力人才項目流于形式或無實質(zhì)性效用，我們似乎可以對企業(yè)高潛力人才項目中的部分內(nèi)容說“不”了。

不應(yīng)走向狹義人才盤點

面對嚴(yán)酷的競爭、急速擴張、技術(shù)轉(zhuǎn)型以及持續(xù)創(chuàng)新的影響，無論企業(yè)的業(yè)務(wù)方向為何，影響企業(yè)成敗諸多變數(shù)中唯一不變的就是對優(yōu)秀人才的需求。人才的確是企業(yè)發(fā)展以及人力資源管理制勝的關(guān)鍵，但是也需要考慮到與之相關(guān)的因素，古人云“橘生淮南則為橘，橘生淮北則為枳。”因此，從某種意義上說人才是企業(yè)制勝的關(guān)鍵因素，但卻不是僅僅的唯一。原因在于人才是企業(yè)發(fā)展最為重要的原動力，但是必須放置于與之相適應(yīng)的組織模式中才能產(chǎn)生預(yù)期的組織能力與組織績效。

狹義的人才盤點僅僅是盤點人才的數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu)，卻忽略了戰(zhàn)略人才分析等因素，只是為了形成一把所謂的“人才標(biāo)尺”。而高潛力人才計劃最基礎(chǔ)的一步便是識別高潛力人才，但多數(shù)企業(yè)在識別高潛力人才方面更多的做法多是區(qū)分出高績效的人才以及現(xiàn)有人才整體結(jié)構(gòu)等，在高潛力人才的衡量標(biāo)準(zhǔn)上就表現(xiàn)得模糊不清，并沒有把握到高潛力人才甄別的關(guān)鍵要素，同時也忽略了高潛力人才計劃本身的要意：利用“高潛力員工計劃”來提高員工能力，僅僅是處于狹義的人才盤點范疇。

不應(yīng)走向模糊的人才測評

人才測評就是指通過一系列科學(xué)的手段和方法對人的基本素質(zhì)及其績效進行測量和評定的活動。人才測評的具體對象不是抽象的人，而是作為個體存在的人其內(nèi)在素質(zhì)及其表現(xiàn)出的績效。人才測評工具的方法包含在概念自身中，即人才測量和人才評價。人才測評工具的主要工作是通過各種方法對被試者加以了解，從而為企業(yè)組織的人力資源管理決策提供參考和依據(jù)，最終幫助企業(yè)選擇合適的人選，系統(tǒng)地降低錯誤雇傭為用人單位帶來的風(fēng)險。目前來看，多數(shù)企業(yè)的高潛力人才計劃中，多數(shù)都是為定義與甄別高潛力人才而苦惱，苦于如何快速識別出高潛力人才，因而整個高潛力人才計劃表現(xiàn)為純粹的人才測評傾向，使得整個計劃要么空洞無意，要么脫離實際。

HayGroup報告指出，潛質(zhì)就是某人目前的能力與未來崗位職責(zé)要求的匹配度，同時考慮到個人潛在的成長因素及可能出現(xiàn)的阻礙因素。這就意味著企業(yè)在衡量潛質(zhì)方面需要明確目標(biāo)員工目前的能力狀況以及未來崗位角色的職責(zé)要求。無論是何種類型的人才測評（選拔性測評、配置性測評、開發(fā)性測評、診斷性測評、考核性測評）都處于對于人才的區(qū)分、開發(fā)甚至是驗證人才是否具備某種特質(zhì)，大多針對現(xiàn)階段以及現(xiàn)有崗位上的諸多表現(xiàn)，并未在未來潛在能力方面下功夫，殊不知“在評判人才的高潛力時，僅以業(yè)績作為評判標(biāo)準(zhǔn)，這顯然是不全面的。因為業(yè)績只能說明現(xiàn)有崗位上表現(xiàn)出色，而高潛力恰恰是需要體現(xiàn)在未來的崗位上。”因此，高潛力人才計劃應(yīng)該避免走向單純的模糊人才測評。

不應(yīng)走向單一的人才評鑒

眾所周知，行為是人才管理體系的核心語言，也是在全世界范圍內(nèi)不斷被驗證有效的語言，因為行為可以觀察、可以衡量，不用猜測，并且對績效直接產(chǎn)生影響。高潛力人才計劃中非常關(guān)鍵的一點就是預(yù)測員工的行為，人才評鑒作為潛力人才甄選關(guān)鍵的一環(huán)，在整個高潛力人才計劃中表現(xiàn)出較高的傾向性。

《人才管理圣經(jīng)》一書中明確指出，潛力人才的評鑒程序是由四部分組成，即由主管提名、由人事部門確定基本要求，能力資料績效與評估，潛力評鑒與篩選會議，最終將人才落入人才庫。

這一程序似乎給出了整個高潛力人才識別的流程，人才評鑒也確實是高潛力人才識別的重要途徑與方法，但是高潛力人才項目最終的目的是識別出高潛力人才，并且發(fā)展保留高潛力人才，進而提高企業(yè)的核心競爭力。但是多數(shù)企業(yè)的做法是通過一系列的評鑒方法甄別出高潛力人才之后并未充分的去承接后續(xù)發(fā)展計劃。依舊導(dǎo)致高潛力人才流失率高、高潛力人才管理不當(dāng)?shù)膯栴}出現(xiàn)。因而，高潛力人才計劃不應(yīng)走向單一的人才評鑒，人才評鑒只是高潛力人才計劃中關(guān)鍵的一環(huán)，但是還需要做好高潛力人才的管理與發(fā)展的工作，方能體現(xiàn)出整個高潛力人才計劃的戰(zhàn)略意義：激發(fā)員工敬業(yè)度精神、留住關(guān)鍵人才、防止人才流失并加快人才的成長以保證企業(yè)在發(fā)展中激流勇進。

不應(yīng)被企業(yè)內(nèi)部政策與制度捆綁

人才管理泰斗Robert Hogan曾指出，什么能夠定義一個高潛力人才？或許這就是為什么高潛力人才如此重要的原因所在。其答案顯而易見，即不同員工個體的生產(chǎn)力是各不相同且分布不均的。眾所周知一個企業(yè)中20%的員工的生產(chǎn)力相當(dāng)于80%的員工所創(chuàng)造的價值；同時，20%的人做了80%的人的工作， 20%的人造成企業(yè)內(nèi)80%的問題。鑒于多數(shù)有想法的人都會傾向于認(rèn)為對于高潛力人才的正確的管理是企業(yè)決勝未來的關(guān)鍵，同時它也是企業(yè)未來最具優(yōu)勢的競爭力，對于高潛力人才的追逐聲越來越高，但企業(yè)也需要明確，高潛力在人力資源行業(yè)以及人力資本管理周期中一直都是一個熱門的話題，但是僅限于談?wù)摱�已。多�?shù)人并未真正地運用一種更為細致的、嚴(yán)格的、甚至是分析性的方法來解決相關(guān)的問題。而大多數(shù)企業(yè)，甚至是說所有的企業(yè)之所以不能夠準(zhǔn)確識別高潛力人才的原因都在于，其一，對人才勝任未來任務(wù)的潛力認(rèn)識不清；其二，企業(yè)內(nèi)部政策，不可否認(rèn)，企業(yè)中還是有很多人被看作高潛力人才，因為他們的高層管理人員都有自己的理解，在這種情況下70%被定義為高潛力人才均是由于單純的企業(yè)內(nèi)部的政策、制度性原因。因此要精準(zhǔn)地甄別高潛力人才、發(fā)展并挽留住高潛力人才實現(xiàn)高潛力人才計劃的初衷，應(yīng)該避免被固有的政策性因素所捆綁。

避開這些陷阱就夠了嗎？遠遠不夠！這些種種都是在人才儲備與梯隊建設(shè)角度做了一些嘗試，高潛力本身威力遠遠不止這些。