人力資源管理因為大數(shù)據(jù)而獲得價值提升的可能，但也有可能在大數(shù)據(jù)的海洋中迷失方向。
伴隨著業(yè)務發(fā)展要求及勞動力的變遷，人力資源管理從最初行政事務性的人事管理，到聚焦資源使用效率的人力資源管理，再到目前追求有競爭力投資回報的人力資本管理，管理內(nèi)容不斷豐富，管理模式不斷創(chuàng)新，其價值也不斷得到提升。
過去，人力資源管理沒有太多數(shù)據(jù)的支撐，決策常常依靠直覺、經(jīng)驗和個人偏好。大數(shù)據(jù)時代的來臨，讓人力資本用數(shù)量的方式來進行投資分析和管理成為可能。但未來的挑戰(zhàn)不是數(shù)據(jù)缺乏，而是如何有效地選取和利用數(shù)據(jù)，而不會在數(shù)據(jù)的海洋中迷失了方向。
通過多年的持續(xù)研究，韜�；輴偺岢隽艘环N新的決策思維模式和方法，即循證式人力資源管理（Evidence-based HR Management）。這一概念引自“循證醫(yī)學”，它強調(diào)企業(yè)要從實證研究出發(fā)，摒棄經(jīng)驗主義或簡單模仿其他公司的做法，基于有理有據(jù)的現(xiàn)實分析和與企業(yè)戰(zhàn)略緊密聯(lián)系的思考模式，來促進人力資源管理價值的提升，即“大數(shù)據(jù)思維”。循證式管理的模式拓展了數(shù)據(jù)收集和分析的范疇，并提出了相應的原則和方法，確保人力資源管理能為組織提供切實有效的戰(zhàn)略影響。
業(yè)務邏輯驅(qū)動
循證式管理首先強調(diào)人力資源部門應圍繞業(yè)務目標進行數(shù)據(jù)的提取和分析，通過“理解業(yè)務問題—分析篩選數(shù)據(jù)—建立邏輯聯(lián)系—提出解決方案”四個步驟，將人力資源的投資與重大業(yè)務結(jié)果之間建立緊密的聯(lián)系。
以某全球知名的酒店連鎖企業(yè)為例，2000年當它面臨快速擴張與競爭壓力時，客戶滿意度大幅下降。調(diào)研數(shù)據(jù)顯示，客戶最不滿意的是酒店人員的服務態(tài)度與專業(yè)水平（一級驅(qū)動因素）。如果調(diào)研分析止于此，企業(yè)接下來肯定是給服務人員一系列關于專業(yè)和服務的培訓，并且加大對這方面的考核力度。然而，當韜�；輴値椭蛻暨M一步挖掘深層原因時發(fā)現(xiàn)，導致服務人員態(tài)度和水平下降的真正原因（二級驅(qū)動因素）是員工認為沒有得到公司充分的關懷。因此，最后提出的解決方案是，大力投資改善員工的工作環(huán)境，開展微笑員工的服務項目，提供更有吸引力的培訓和發(fā)展機會，開展最佳雇主品牌建設等。
三維模型 快速定位
那么，如何在數(shù)以萬計的數(shù)據(jù)中辨識出關鍵信息呢？循證式管理方法提出了一個“三維定位模型”，如圖表3所示，X 軸表示基于人才生命周期的五個要素（人才選拔、評估、發(fā)展、獎酬、敬業(yè)度），Y 軸表示四個關鍵績效指標（財務、運營、人力、顧客），Z 軸表示公司經(jīng)營戰(zhàn)略的關注點（形象、服務、創(chuàng)新、質(zhì)量、效率）。當我們理解業(yè)務問題后，可以從這三個角度聚焦到圖中的某一格，從而聚焦關鍵進行數(shù)據(jù)的選取。
例如，一家實施創(chuàng)新戰(zhàn)略的消費品公司，人力資源的工作重點在于人才選拔，因此該公司應該關注并重點考核的是新產(chǎn)品開發(fā)部新員工流失率。企業(yè)可以建立類似的分析框架，明確自身面臨的關鍵問題。
定義關鍵人才
在傳統(tǒng)對人才的定義中，一般是根據(jù)公司中的職位層級，或業(yè)務部門的重要性來進行人才細分，確定關鍵人才群體的。而在循證式的方法中，人才細分基于大數(shù)據(jù)進行，通過對各類員工群體的“邊際績效貢獻率”（每新增一份投入對績效提升產(chǎn)生的影響大�。┻M行信息搜集和分析，從而對關鍵人才進行重新定義。
例如，通常對于一家航空公司來說，從崗位的重要性來判斷，飛行員一般是比空姐更重要的人群。但是，當我們引入“邊際績效貢獻率”指標來分析后卻發(fā)現(xiàn)，對一個聚焦服務品質(zhì)和客戶體驗的航空公司而言，空姐這個群體在服務上的額外努力將給公司帶來更高的績效收益；而飛行員群體盡管門檻較高，但是進入這個門檻之后，他們的額外努力對公司的績效增長沒有空姐大。那么，對空姐群體追加人力資源方面的投入，對于企業(yè)財務績效的提升更為顯著。
這樣的數(shù)據(jù)分析，常常會帶給企業(yè)人力資源管理一些顛覆性的改變，發(fā)現(xiàn)我們過去對那些真正能夠產(chǎn)生邊際收益率的群體關注不夠。未來企業(yè)要基于數(shù)據(jù)分析，定期對不同員工群體的戰(zhàn)略價值進行分析，從而確定在員工績效、敬業(yè)度等方面進行的人力資源投資。
重新認識風險
傳統(tǒng)的人力資源管理著眼于盡量減少甚至回避風險，所以企業(yè)里不乏謹小慎微、連連說“No”的人力資源管理人員，也因此常常受到業(yè)務部門的質(zhì)疑。循證式管理則著眼于有效管理和優(yōu)化風險，利用數(shù)據(jù)分析和風險管理工具，在有效消除風險的負面結(jié)果的同時，更好地利用風險帶來的發(fā)展機會。
隨著經(jīng)濟管理各學科的發(fā)展，很多領域都有相當成熟的風險分析和優(yōu)化的方法，而人力資源管理到目前為止尚未有系統(tǒng)進行風險管理的研究。絕大多數(shù)人力資源部門也尚未與其他專業(yè)部門（例如公司財務部門或?qū)Ｂ毜娘L險管理部門）協(xié)調(diào)合作預判及管理風險。大數(shù)據(jù)給人力資源運用成熟的金融和風險管理分析框架提供了可能。比如，我們可以借鑒財務領域的數(shù)據(jù)模擬法，預估不同獎酬方案在若干時間點的成本和收益，可以降低獎酬方案的財務風險。再比如，某企業(yè)借鑒在投資領域中的投資組合理論，與多家高校建立并保持聯(lián)系，而不是僅從頂尖高校里招聘新員工，以防范將來人才供不應求的風險。
正確投資
傳統(tǒng)的人力資源管理將人力資源系統(tǒng)的公平視為平均主義或“一刀切”，對于不同員工群體的投資呈現(xiàn)平均化的傾向。而循證式管理的方法則是基于人才細分，通過挖掘不同員工群體的價值區(qū)別，最終將資源投入到能夠產(chǎn)生最顯著業(yè)務績效的員工群體，以及能夠產(chǎn)生最大化協(xié)同效應的人力資源項目上。
比如，某消費品公司由于薪酬沒有競爭力導致員工流失度較高，通過分析發(fā)現(xiàn)原來是績效管理系統(tǒng)出現(xiàn)問題，員工覺得干得好和干得壞沒有在績效考核中得到真正的體現(xiàn)。于是績效好的人便紛紛離職。后來在韜�；輴偟膸椭拢撈髽I(yè)優(yōu)化了績效指標和考核體系，并且調(diào)整了薪酬結(jié)構(gòu)，在不改變總投入的情況下，拉開獎酬差距，這大大提高了員工的保留率。
再有，目前新興的互聯(lián)網(wǎng)營銷使得電子商務人才成為稀缺資源，企業(yè)為吸引和保留這些稀缺人才，采用比內(nèi)部同級別員工更高的薪酬標準是上策，雖然這些人目前的資歷條件可能不夠。但與此同時，要動態(tài)跟蹤人才市場的變化情況，可能明年或者后年，當市場上可供選擇的人才很多時，再用高薪策略就是投資上的敗筆了。
大數(shù)據(jù)為企業(yè)人力資源管理價值的提升創(chuàng)造了可能，但是否能夠?qū)崿F(xiàn)這一價值升級，關鍵在于人力資源管理的思維方式和專業(yè)水平。循證式管理原則和工具，為所有處于挑戰(zhàn)中的
企業(yè)管理者提供了把握大數(shù)據(jù)時代人力資源管理變革的方向羅盤。
迷失的ROI
一直以來，人力資源管理都在為證明自身的價值尋找路徑。他們希望能夠與企業(yè)的業(yè)務部門平起平坐，展示出為企業(yè)的經(jīng)營目標和戰(zhàn)略創(chuàng)造的價值，并對企業(yè)內(nèi)部的關鍵決策產(chǎn)生影響。人力資源管理借鑒了一些財務的理念來測量人力資源的投資回報率（ROI），但是，在缺乏合理的數(shù)據(jù)管理背景下，人們尋找ROI的難度較大，而且計算方式也有失偏頗。
比如，一個企業(yè)為了激勵員工而決定加薪，然后建立了一個簡單的ROI模型來判斷加薪的價值：如果公司的業(yè)績因此增加，就說明人力資源部門加薪的決策是正確的；如果公司的業(yè)績并沒有增長，人力資源部門的決定會受到質(zhì)疑，管理層就認為他們做了錯誤的投資決策。
實際上，人力資源管理，從人力資源的投入到企業(yè)最后的業(yè)績表現(xiàn)之間，應該建立一個真正的內(nèi)在邏輯聯(lián)系。根據(jù)韜�；輴偟难芯堪l(fā)現(xiàn)，這一內(nèi)在的橋梁就是——員工敬業(yè)度。韜�；輴傆醚C式的方法證明了員工的敬業(yè)度與企業(yè)的
績效正相關。如果一個企業(yè)的人力資源管理不重視員工敬業(yè)度，而簡單地從企業(yè)的激勵策略與最終結(jié)果之間尋找關聯(lián)性，是很難對癥的。因此，在研究人力資源的ROI時，企業(yè)要保證每一分人力資源的投入都是圍繞著提高員工敬業(yè)度的，這樣才能確保企業(yè)財務
績效的提升。
從員工敬業(yè)度的紐帶作用出發(fā)，我們就會發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)實中人力資源的策略與員工的訴求可能是脫節(jié)的。例如，《韜�；輴�2014全球勞動力市場研究報告》揭示了員工與雇主對人才吸引和人才保留的驅(qū)動力看法之間的差異（見圖表1、2）。我們對比了相關的數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)，與2012年相比，員工群體對什么是吸引自己加入或留在一家企業(yè)中已經(jīng)有了新的想法，而企業(yè)對人才吸引和人才保留驅(qū)動力的看法普遍還停留在兩年前的認識上，這是多么可怕的時滯！可想而知，基于這樣的認識而做出的人力資源決策很難真正驅(qū)動員工敬業(yè)度的提升。
HR369 
2015-04-29 09:10:09