就如同度過漫長冬季后的屋子一樣，大多數(shù)企業(yè)現(xiàn)在都是一片雜亂的景象。家中的亂象包括已經(jīng)穿不下的衣服、壞了的運動器械以及常見的塵土，而組織中的亂象則包括無利可圖的產(chǎn)品或服務、冗余或相同的流程、不再能滿足工作目的的組織架構和報告渠道、與新的戰(zhàn)略目標不相稱的關鍵
績效指標（KPI）和/或不再相關的目標。所有這些亂象都會增加工作的復雜度，從而導致組織的效率和速度下降。復雜度是正常的企業(yè)運營活動的副產(chǎn)品，但大多數(shù)公司對復雜度的容忍超出了應有的限度。如何有效地應對公司中的復雜度呢？關鍵在于掃除亂象，簡化你的組織并且保持下去。
復雜度聽起來不是什么好東西，但它所帶來的并不總是破壞。事實上，有許多的例子表明復雜度也有好的一面。它能令你與眾不同，讓競爭對手難以復制你。用學術語言來說，這是一種隔離機制：它使你的競爭力之源免遭他人快速、輕易地模仿。這種復雜度值得你去優(yōu)化。然而另一方面，糟糕的復雜度會抵消價值，抑制你的競爭能力。如果我們需要對有益的復雜度進行優(yōu)化，那么也應該消除糟糕的復雜度。
讓我們以某種產(chǎn)品為例。在21世紀之初，樂高（LEGO）一度舉步維艱。由于競爭激烈、成本基準高昂以及面向5至12歲兒童推出的視頻游戲塑料玩偶需要更新?lián)Q代，這些因素的共同作用導致樂高的虧損不斷擴大。公司當時選擇從正面迎戰(zhàn)這些威脅。它用創(chuàng)新性的產(chǎn)品來迎合新的消費者細分市場，開辟樂高專營店，并對旗下的樂高主題公園進行了擴張。雖然這些措施幫助樂高提高了營收，但背后的復雜度卻侵蝕了很大一部分利潤。到2003年，樂高已經(jīng)瀕臨破產(chǎn)。新任CEO的喬根·維格·克魯?shù)滤雇衅眨↗ørgenVigKnudstorp）實施了名為“回到積木”（backtobrick）的簡化項目，對產(chǎn)品和流程的復雜度進行了大刀闊斧的削減�，F(xiàn)在樂高比以往更簡單，盈利能力也更高。
為了幫助讀者管理有益的和糟糕的復雜度，我們提出了SPRING清|理框架。SPRING這個詞的每一個字母都象征一個步驟：標準化（Standardize）、排定優(yōu)先順序（Prioritize）、合理化（Rationalize）、體制化（Institutionalize）、指引（Navigate）和治理（Govern）。最開始的三個步驟（標準化、排定優(yōu)先順序和合理化）是同時進行的。它們的目標是去除糟糕的復雜度，并對有益的復雜度進行優(yōu)化。這是簡化過程的起點。
最后的三個步驟（體制化、指引和治理）
就如同度過漫長冬季后的屋子一樣，大多數(shù)企業(yè)現(xiàn)在都是一片雜亂的景象。家中的亂象包括已經(jīng)穿不下的衣服、壞了的運動器械以及常見的塵土，而組織中的亂象則包括無利可圖的產(chǎn)品或服務、冗余或相同的流程、不再能滿足工作目的的組織架構和報告渠道、與新的戰(zhàn)略目標不相稱的關鍵
績效指標（KPI）和/或不再相關的目標。所有這些亂象都會增加工作的復雜度，從而導致組織的效率和速度下降。復雜度是正常的企業(yè)運營活動的副產(chǎn)品，但大多數(shù)公司對復雜度的容忍超出了應有的限度。如何有效地應對公司中的復雜度呢？關鍵在于掃除亂象，簡化你的組織并且保持下去。
復雜度聽起來不是什么好東西，但它所帶來的并不總是破壞。事實上，有許多的例子表明復雜度也有好的一面。它能令你與眾不同，讓競爭對手難以復制你。用學術語言來說，這是一種隔離機制：它使你的競爭力之源免遭他人快速、輕易地模仿。這種復雜度值得你去優(yōu)化。然而另一方面，糟糕的復雜度會抵消價值，抑制你的競爭能力。如果我們需要對有益的復雜度進行優(yōu)化，那么也應該消除糟糕的復雜度。
讓我們以某種產(chǎn)品為例。在21世紀之初，樂高（LEGO）一度舉步維艱。由于競爭激烈、成本基準高昂以及面向5至12歲兒童推出的視頻游戲塑料玩偶需要更新?lián)Q代，這些因素的共同作用導致樂高的虧損不斷擴大。公司當時選擇從正面迎戰(zhàn)這些威脅。它用創(chuàng)新性的產(chǎn)品來迎合新的消費者細分市場，開辟樂高專營店，并對旗下的樂高主題公園進行了擴張。雖然這些措施幫助樂高提高了營收，但背后的復雜度卻侵蝕了很大一部分利潤。到2003年，樂高已經(jīng)瀕臨破產(chǎn)。新任CEO的喬根·維格·克魯?shù)滤雇衅眨↗ørgenVigKnudstorp）實施了名為“回到積木”（backtobrick）的簡化項目，對產(chǎn)品和流程的復雜度進行了大刀闊斧的削減�，F(xiàn)在樂高比以往更簡單，盈利能力也更高。
為了幫助讀者管理有益的和糟糕的復雜度，我們提出了SPRING清|理框架。SPRING這個詞的每一個字母都象征一個步驟：標準化（Standardize）、排定優(yōu)先順序（Prioritize）、合理化（Rationalize）、體制化（Institutionalize）、指引（Navigate）和治理（Govern）。最開始的三個步驟（標準化、排定優(yōu)先順序和合理化）是同時進行的。它們的目標是去除糟糕的復雜度，并對有益的復雜度進行優(yōu)化。這是簡化過程的起點。
最后的三個步驟（體制化、指引和治理）旨在讓好的復雜度保持優(yōu)化，防止糟糕的復雜度卷土重來。前三個步驟是為了消除復雜度，后三個步驟則是為了保持簡化。這是一個非常重要的差別。消除復雜度固然很好，但保持簡化才是讓組織長期受益的源泉。
SPRING清|理框架會幫助你的企業(yè)貫徹簡化的理念。它能構成一個與簡化相關的透鏡，你可以憑借它去看清世界，看清如何根據(jù)對組織復雜度的潛在影響（至少某些部分）來衡量決策。各種規(guī)則、指標和治理架構被制定出來，引導組織的決策，以優(yōu)化有益的復雜度，消除糟糕的復雜度，就如同如今的組織根據(jù)對“以客戶為中心”或“股東價值”的影響來進行決策一樣。
實現(xiàn)簡化
要簡化組織，第一步就是對現(xiàn)有的復雜度進行管理。大多數(shù)公司的運營混入了大量雜音，因此很難查明哪些是有價值的活動，哪些不是。著名的帕累托定律（又稱“二八定律”）就指出，大部分的“果”是由于一小部分的“因”造成的。舉例來說，事實往往證明，80%的利潤是由20%的客戶帶來的，或者20%的產(chǎn)品帶來了80%的銷售額。剩下的許多客戶或產(chǎn)品（或者系統(tǒng)/流程）不但沒有大量增加價值，還會抵消價值。因此，組織只需削減掉這些抵消價值的因素，不需增加投資也能大幅提高利潤。
但是，這種辦法在實際工作中并不能直接加以應用。我們怎么知道某個環(huán)節(jié)是不是過于復雜了？更進一步說，這種復雜度究竟是好是壞？為了進行簡化，我們需要借助SPRING清|理框架的前三種元素：標準化、排定優(yōu)先順序以及合理化。為了管理現(xiàn)有的復雜度，需要對這三種元素同時進行檢查。
最初的簡化是用同樣的方法做同樣的事情。在組織內(nèi)用不同的方式做同樣的事情會增加成本，降低效率，并導致重復，讓復雜度上升。出于這些原因，標準化是減少企業(yè)亂象的關鍵環(huán)節(jié)。簡化成功的組織也會在此過程中設法對其運營的各種元素（例如系統(tǒng)或流程）進行標準化。
有些元素需要進行標準化，而其他一些元素則需要消除掉或進行合理化處理。不過，必須先衡量這些元素對復雜度的影響，組織才能對之進行進一步的分辨。經(jīng)過評估后才能開展排定優(yōu)先順序的流程。
該流程是否提供戰(zhàn)略差異點是否可消除此流程消除流程此流程是否需要本地化改造？
使用業(yè)界標準進行標準化或者外包允許有限的本地化改造使用企業(yè)獨有的標準進行全面標準化基于強力的業(yè)務案例進行本地化改造此流程是否需要本地化改造？
應用簡化決策樹
只需詢問兩個問題就能對這些元素排定優(yōu)先順序。首先，該元素是否提供差異化競爭點；其次，它是否需要進行本地化的改造。在圖1中，我們以組織流程為例，提供了一個簡化決策樹。你也可以針對其他的組織元素構建類似的決策樹，例如產(chǎn)品、系統(tǒng)、供應商和客戶。
第一個決策與流程的差異化競爭力相關。
判定的依據(jù)是該流程對組織競爭力優(yōu)勢的貢獻。如果公司不將該流程作為差異點（確實，大多數(shù)流程都不是），那么接下來就該考慮是否能將該流程消除。
此時，領導者需要具備強大的領導力才能確保消除不必要的流程，因為這樣的削減經(jīng)常會遭遇某些利益相關人的強烈抵抗。如果一個流程無法消除，那么接下來就要問是否該對這一流程進行本地化的改造。這個問題的答案決定了是否對該流程進行標準化，如果要進行標準化，需要進行哪種形式的標準化。
如果某個流程既不具備戰(zhàn)略重要性，又不需要進行本地化改造，那么我們要做的就是使用業(yè)界標準對之進行嚴格的標準化。相反，如果該流程有可能進行外包，那么就沒有理由在公司的不同部門以不同的方式運行該流程。
有時，某些流程雖不具備戰(zhàn)略重要性，但仍然需要進行本地化改造，這樣的流程可以特殊處理。在這種案例中，通常會涉及本地法律法規(guī)、習俗或語言，而這些是無法簡單地實現(xiàn)中央集中制或全球標準化的。
如果組織將該流程作為戰(zhàn)略差異點，那么進行標準化處理的手段就要有所變化。如果流程具有戰(zhàn)略重要性，但不需要進行本地化改造，那就應當遵循企業(yè)特有的標準對其進行標準化。在這種情況下，沒有理由在企業(yè)各領域以不同的方式運行該流程。但是，由于該流程是企業(yè)競爭優(yōu)勢的組成部分，也沒有理由采用與競爭對手相同的標準，那樣會錯過差異化的機會。
最后，如果有些流程既具有戰(zhàn)略重要性，又需要進行本地化改造，那么你可以也應當在標準化方面對之進行特殊處理。如果不對這樣的流程網(wǎng)開一面，就會抑制本地的靈活性和敏捷性。定價管理流程就是銷售方面的一個例子。定價具有戰(zhàn)略重要性，但往往需要基于消費特征、本地競爭的動態(tài)和本地的成本結構進行本地化的改造。
這個決策樹可以用于所有的流程，以及其他的組織元素，包括系統(tǒng)、產(chǎn)品、供應商和客戶。在SimplyEffective一書中，羅恩·阿施克納什（RonAshkenas）記錄了強生公司質(zhì)量保證（QA）部門的故事。盡管在世界各地都要進行QA工作，但這一流程的進行卻缺乏協(xié)調(diào)或連貫性。不過，由于藥物的發(fā)現(xiàn)、開發(fā)和分銷日益全球化，而且各地的監(jiān)管需要協(xié)調(diào)，強生內(nèi)部需要推出更標準化的QA手段。
該公司實施了“整合與簡化”項目，讓員工共同檢查本地流程和系統(tǒng)，找出全球化標準的目標。首先，對每個流程或系統(tǒng)的戰(zhàn)略價值進行評估，從中找出全球化的標準。許多不符合標準的更小的系統(tǒng)和流程在這個階段就被消除了。并非所有的案例都適合使用全球化的標準，所以要評估是否允許特例，某些情況下應當準許。在整個過程中，強生保持了相關人員的高度參與性并詢問了他們的意見。在這個“整合與簡化”項目的整體影響下，QA部門的產(chǎn)能在四年時間中提升了50%。
保持簡化大
多數(shù)減肥的人都會告訴你，減重很難，但保持體重不反彈才是真正的挑戰(zhàn)。組織的復雜度也是同樣的道理。你能夠在看得見的地方大刀闊斧地簡化，就跟上文描述的一樣，但復雜度會以幾乎無法察覺的方式，一點一滴地，一個決策接一個決策地增長。沒有明確的方向和強力的治理，組織的復雜度也會反彈，并成長得比過去更為強大。
SPRING清|理框架的后三個步驟旨在保持來之不易的簡化成果，并防止糟糕的復雜度卷土重來。體制化意味著簡化已經(jīng)成為了組織文化和構造的一部分。為了盡量發(fā)揮效果，簡化應當融入組織的價值觀，包含在組織的戰(zhàn)略中。這個理念也應當由高層廣為宣傳，并用于公司各處的績效評估KPI中。
雀巢厄瓜多爾分公司的案例就是體制化的例子。經(jīng)濟形勢放緩促使該公司匆忙開展了產(chǎn)品創(chuàng)新，推出了許多無以為繼的新產(chǎn)品，大多數(shù)都沒有得到充分推廣。由于在標準化的執(zhí)行方面做得不嚴格，導致各業(yè)務單位、職能部門和地理區(qū)域標準不一。由于業(yè)務單位希望擁有自己的方案和日程安排，IT系統(tǒng)呈現(xiàn)嚴重分化。增長是績效評估的主要標準，但它也在強力推進復雜度的增加。這些做法最終導致營收增長乏力，而利潤卻在迅速縮水。員工敬業(yè)度一落千丈，客戶滿意度也大幅下滑。
2012年末上任的新CEO來往于全國各地，了解員工認為公司哪里出錯，以及他們建議如何糾正。根據(jù)這些意見，他制定了新的戰(zhàn)略。這一戰(zhàn)略被公司同仁稱為“使命”，并被積極、公開地在整個組織宣傳了開來。
在每一個會議室、建筑物的入口、所有電梯內(nèi)和許多墻壁上都能看到“使命”戰(zhàn)略的詳細內(nèi)容。這位CEO和他的團隊每月都會制定一個視頻，每季度還會召開全體會議來強化“使命”戰(zhàn)略的實施，檢查其表現(xiàn)。“使命”戰(zhàn)略的體制化取得了極大的成功，到了2013年中，每個員工都能明白到了自己這一層級該如何實施該戰(zhàn)略。
盡管體制化能發(fā)揮重要作用，但你還需要謹慎地尋找保持簡化的方向。而在規(guī)則明確時，尋找方向就最有效。米拉麥克斯影業(yè)公司（TheMiramax）堅持一個簡單的公式，拿下了數(shù)十項奧斯卡大獎：每一部電影都會基于一個簡單的人類情緒，例如愛或嫉妒，而主角魅力四射卻有瑕疵，故事的脈絡很清晰，電影的制作也有嚴格的成本上限。這些簡單的規(guī)則讓他們制作出了許多風格迥異的影片，例如《哭泣游戲》、《低俗小說》和《戀愛中的莎士比亞》，每部影片都大獲成功。
同樣，新上任的雀巢厄瓜多爾分公司CEO圍繞三個直接的主題組織其“使命”戰(zhàn)略：以人為本，在情感和理智上征服客戶以及一切講究效率。這些主題體現(xiàn)了公司的戰(zhàn)略。盡管總體來說比較寬泛，但這些主題相互疊加之后，就形成了明確指定的流程和成果，包括一套用以評估和獎勵績效的新KPI。
戰(zhàn)略優(yōu)先目標（例如“使命”戰(zhàn)略中包含的內(nèi)容）在引導決策流程時很有用，包括判定該放棄哪些目標。組織的復雜度會隨著一個又一個決策增長，管理者必須持續(xù)不斷地對之進行治理，才能保持簡化。在厄瓜多爾，許多不適合“使命”戰(zhàn)略的項目被擱置，超過200款產(chǎn)品停產(chǎn)。進行這樣的削減需要強大的治理能力，但要想確保這些項目和產(chǎn)品不會在雀巢的績效回升（例如2013年末）時卷土重來，對治理能力的要求更高。
大多數(shù)管理者承認組織的復雜度出現(xiàn)了問題。不過，少有組織以結構化的手段解決這個問題。你的公司是否設有復雜度管理部門、首席簡化官或者與削減復雜度明確掛鉤的KPI？復雜度是整個組織共同面臨的問題，而大多數(shù)組織并未具備團結一心的覺悟來面對這個問題。結果，復雜度的管理被分散到了組織的各個領域，也因此常常無人負責。
MichaelWade 
世界經(jīng)理人雜志 
2015-04-30 09:38:04