從這個身份不難看出馬化騰對內(nèi)部管理的重視，其中，對高級人才的培養(yǎng)和管理更是騰訊人力資源管理的重中之重。低調(diào)務(wù)實的騰訊并不刻意追求顛覆性的創(chuàng)新，從管理上來說，也不玩驚天動地之舉，務(wù)求不斷優(yōu)化。但是，觀察騰訊的人才管理策略，巨頭一直在審慎中謀求創(chuàng)新，如輔導(dǎo)年計劃、最簡化測評工具、匹配高級人才需求，無不為互聯(lián)網(wǎng)
企業(yè)管理的特色。
從最高層向下輔導(dǎo)
馬化騰直言：“我面臨的最大挑戰(zhàn)就是人才奇缺，這讓人很頭痛，我們一直很歡迎優(yōu)秀的人才加入我們，大家一起闖一番事業(yè)。”為解決人才匱乏的問題，騰訊近年來已不斷引入職業(yè)
經(jīng)理人，這些高級人才與騰訊形成互補，彌補騰訊的短板。騰訊人力資源部助理總經(jīng)理陳雙華在接受《
經(jīng)理人》采訪時表示，馬化騰作為人才管理工作的最高BOSS，一直在思考騰訊要如何幫助高級人才持續(xù)成長。
從2005年起，騰訊就開始有意識地尋找職業(yè)經(jīng)理人與馬化騰等創(chuàng)始人“雙打”。擅長產(chǎn)品技術(shù)的馬化騰，匹配擅長企業(yè)運營的總裁劉熾平，成為騰訊最為成功的工作搭檔。馬化騰認為，高層職業(yè)經(jīng)理人可以解決公司在管理上的專業(yè)性，但是“公司的‘老人’身上有職業(yè)經(jīng)理人沒有的優(yōu)點”，如他本人在把握用戶需求等技術(shù)層面可以做得好，這些優(yōu)點“放棄是很浪費的”。
面對高級人才，傳統(tǒng)的培訓(xùn)方式已不再適用，刻意標新立異又不是騰訊的風(fēng)格，于是一個醞釀已久的概念—“輔導(dǎo)年”被提了出來，得到馬化騰的認同。
所謂輔導(dǎo)年，要求各層級的領(lǐng)導(dǎo)，運用人力資源團隊開發(fā)的標準化工具和流程，針對下屬的業(yè)績和發(fā)展提供教練服務(wù)。先從馬化騰等最高層領(lǐng)導(dǎo)開始，在總辦的核心團隊中推行。由于效果良好，這兩年從高層、中層逐層往下普及開來。人力資源部為此設(shè)計了高層
論壇，并定制了輔導(dǎo)課，在內(nèi)部網(wǎng)上開設(shè)了輔導(dǎo)專區(qū)。這些工具方法，讓公司創(chuàng)始人和高層能夠為下級現(xiàn)身說法做輔導(dǎo)。“騰訊有沒有重視輔導(dǎo)年，就看老板重不重視，那就看Pony(馬化騰)有沒有對其他人進行輔導(dǎo)。”陳雙華說。
馬化騰如何輔導(dǎo)下屬?正如他經(jīng)常被賦予的“最高產(chǎn)品經(jīng)理”角色，與馬化騰進行關(guān)于產(chǎn)品的交流是最有價值的。
正是在馬化騰的參與中，QQ郵箱才從早期的笨重復(fù)雜一路演進成今天備受贊譽的簡潔清爽版本�，F(xiàn)在最流行的手機即時通信應(yīng)用微信也是出自QQ郵箱所在的騰訊廣州研發(fā)部，這個充滿獨特氣質(zhì)的產(chǎn)品被馬稱為“騰訊最具文藝范的產(chǎn)品”。一如當(dāng)年與QQ郵箱團隊的緊密溝通，馬化騰與微信團隊間的互動也頻繁而充滿激情。騰訊副總裁、廣州研發(fā)部總經(jīng)理張小龍說到馬化騰，“他會花很多心思在上面，有任何意見都會提出來”。馬化騰經(jīng)常很認真地發(fā)郵件討論微信的用戶體驗，比如微信的搖一搖功能，真的很好，但是要做到最極致的簡化，讓對手想模仿的時候都沒有辦法微創(chuàng)新。馬化騰追求細節(jié)的完美，他對微信的很多細節(jié)如字體、像素、對話框等等，都會給研發(fā)團隊帶來改進的靈感。盡管這在形式上不是一種直接明確的輔導(dǎo)，卻將騰訊“產(chǎn)品至上”的文化和思維方式深深傳播到了企業(yè)內(nèi)部。
由公司最高領(lǐng)導(dǎo)馬化騰開始，對下屬的實際工作進行悉心輔導(dǎo)，騰訊落實輔導(dǎo)年的重視程度和執(zhí)行力可見一斑。騰訊推行“輔導(dǎo)年”項目，并沒有支出太多的成本，但收到了很好的效果，不僅為公司儲備了領(lǐng)導(dǎo)人才，同時促進騰訊企業(yè)文化的發(fā)展—領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該對員工的發(fā)展負責(zé)。騰訊近些年的成功，一部分原因正是得益于騰訊自上而下強有力地執(zhí)行輔導(dǎo)年項目，以及不斷強調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者為團隊培養(yǎng)與發(fā)展人才的企業(yè)文化。
測評工具最簡化
如同做微信的用戶體驗，騰訊對高級人才的能力評估，執(zhí)行使用最簡單有效工具的思路，雷達圖因此被用于綜合能力的考評。“坦率來說，騰訊不是一個追求標新立異的公司。人力資源方面，騰訊的優(yōu)勢在于，我們持續(xù)穩(wěn)定地執(zhí)行我們認可的考評思路。每年進行機制優(yōu)化后，我們會運用一些基本的比較簡單科學(xué)的工具，來使項目做得越來越好。”陳雙華表示。
雷達圖法是日本企業(yè)界對綜合實力進行評估而采用的一種財務(wù)狀況綜合評價方法。按這種方法所繪制的財務(wù)比率綜合圖狀似雷達，故得此名。雷達圖由于其強大的多維度綜合分析能力，在產(chǎn)品競爭力分析等領(lǐng)域得到廣泛應(yīng)用。而在人力資源領(lǐng)域，近年來一些有創(chuàng)造力的大企業(yè)使用雷達圖作為員工綜合能力評估的工具。
騰訊對高級人才綜合能力的全面評估，僅一張雷達圖即可呈現(xiàn)。比如，騰訊對高級人才有七個維度的縱向評估，分別是正直誠信、激情、團隊管理與人才培養(yǎng)、全局觀、前瞻變革、專業(yè)決策、關(guān)注用戶體驗;同時有4個維度的橫向評估，分別是管理自己、管理工作、管理團隊、管理戰(zhàn)略/變革。騰訊每年一度的360度能力評估，邀請被考核人的上級、平級、下級以及跨部門的合作者，從以上維度對被考評者進行360度的全方位評估。最終將橫向4大維度、縱向7大維度的評估結(jié)果，連接起來形成考評結(jié)果雷達圖。
陳雙華介紹：“比如說，對于進行考評的某一個項目同級別的被考核人會有平均分。如果分數(shù)高于平均分，雷達圖會告訴你，高出的分數(shù)在哪里，帶來的好處在哪里，大家是如何評價你的;如果你的分數(shù)低于平均分，雷達圖也會告訴你，低出的分數(shù)在哪里，不好的地方是什么，大家是如何評價你的。”
大企業(yè)運用的人力資源管理原理都是相通的，騰訊則執(zhí)行“持續(xù)穩(wěn)定地使用最簡單最有效的工具”的思路，雷達圖恰好滿足騰訊的需求。雷達圖多維度的綜合評價方法，讓騰訊能夠評估人才的綜合能力的動態(tài)趨勢，被考評人本人借助于此，能夠清晰地了解綜合能力的變動情況及好壞趨勢，看到自身需要努力的方向。
匹配高級人才需求
隨著高級人才的不斷涌入，他們的差異化需求愈加明顯，由于帶來新的挑戰(zhàn)，如何才能匹配各種需求?“這是決定騰訊能否用好高級人才的關(guān)鍵”，陳雙華如是表示。顯然，他們要考慮到各種招聘形式的可能性，運用更靈活的合作模式。
Steve Gray是一位享譽全球的美國知名游戲制作人，其加盟騰訊的形式比較特別。最初，騰訊與Steve Gray有著長期合作，Steve Gray經(jīng)常為騰訊學(xué)員授課。“Gray是全球游戲領(lǐng)域非常有名的人，他是《指環(huán)王》的藝術(shù)總監(jiān)，在全球范圍內(nèi)有很大的影響力。他給我們上過很多次課，水平真得很高，很符合騰訊的風(fēng)格，我們由此想到是不是可以給他在騰訊找到一個合適的位置。”陳雙華表示。目前，Steve Gray在騰訊擔(dān)任騰訊游戲執(zhí)行制作人以及首席技術(shù)主任，主要負責(zé)對游戲品質(zhì)的評審等工作，同時也承擔(dān)為游戲事業(yè)群培養(yǎng)該領(lǐng)域人才的重任。
騰訊有很多高級人才來自硅谷或者其他海外國家，他們剛開始普遍對中國不夠了解。為匹配他們的需求，尤其是剛進入騰訊時在工作和生活上的適應(yīng)，人力資源部往往要做非常多的細節(jié)跟進和溝通，如為他們安排資深管理者作為導(dǎo)師，提供與高層深入交流的機會，陪同他們了解深圳的環(huán)境、學(xué)校和醫(yī)療條件等等。
騰訊把高級人才作為用戶，不斷匹配他們的需求，優(yōu)化其用戶體驗。騰訊，便是以此產(chǎn)品思路來管理人才。
應(yīng)屆畢業(yè)生 
2015-05-20 09:37:32