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管理中的“腰疼病”

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劉文瑞

圍一桌

2015-07-27 08:50:15

各種組織都少不了中層，尤其是大型組織，中層往往對事業(yè)的成敗有著重大影響。但是，中層的問題，似乎在各種研究中尚未得到必要的關注。

從信息溝通的角度看，上層制定戰(zhàn)略并進行重大決策，基層從事具體業(yè)務和實際操作，中層的基本要求是“承上啟下”。然而，要做到承上啟下談何容易！現(xiàn)實中的中層，能做到承上啟下的不多，形成中層阻隔的反而不少。曾經(jīng)有一位高管談起他們單位的情況，直接向筆者坦言：管理中最麻煩的是腰疼病。

僅僅從利益格局看，組織中的上層、中層和基層，總會有或大或小的利益差別。如果上級的指令和下級的要求同中層的利益沒有任何沖突，那么，中層是可以做到承上啟下的。然而，這種理想狀況幾乎不存在。那么，一旦有了利益沖突，對于上層來說，邏輯上的要求是讓中層犧牲自己的利益來執(zhí)行上級的指示；對于基層來說，邏輯上的要求是讓中層犧牲自己的利益為下面提供服務。然而這現(xiàn)實嗎？中層能不能做到“無私奉獻”？

在組織的實際運作中，一旦有利益沖突，中層就會在心里打自己的算盤。對上級而言，中層執(zhí)行上級的指示和對抗上級而保證自己的利益孰輕孰重？如果對抗有可能遭到什么樣的懲罰？這都是要精打細算的。當中層感到對抗比執(zhí)行更有利于自身時，就會不可避免地發(fā)生“抗上”現(xiàn)象。對下級而言，中層的算計照行不誤，而且還多了壓服下級的“勢能”砝碼，發(fā)生“欺下”的概率更大。而中層一旦由“承上啟下”變?yōu)?ldquo;抗上欺下”，組織的中梗阻、腰疼病就發(fā)生了。管理中的“椎間盤”就會因此而突出，行動就會不協(xié)調，嚴重者甚至會造成組織癱瘓。

當然，組織不同于人體，如果中層已經(jīng)百分之百的“抗上欺下”，上下都不會允許，各種措施就會針對中層而來，敲掉中層的飯碗也未嘗不可。然而，常見的情況是“腰”雖然有病卻并不十分嚴重，“抗上”雖有卻不太多見，十有七八還能執(zhí)行上層指示，或者是執(zhí)行過程中討價還價，打一點上下都能容忍的折扣。“欺下”出現(xiàn)的概率會因為中層的優(yōu)勢要更頻繁一些，但如果做得不太過火，下層也會在無可奈何中接受下來。但無論如何，這樣的組織尚能維持運轉，卻無法進入最佳狀態(tài)。以人體為喻，腰疼者的生活能夠自理，卻不可能參加競技運動，更不可能拿到金牌。

值得重視的是，中層出于自身利益的算計，往往是在內心進行的，并不公示。當中層試圖“抗上”時，總能拿出冠冕堂皇的理由，而且會信誓旦旦強調自己以公司利益為重。當中層決定“欺下”時，也會義正辭嚴地教訓下級，拿“大道理”堵死下級的嘴巴。所以，管理中判斷某種行為的合理性，絕不能只看言論，而要關注行動的邏輯動機。

減少并消除“腰疼病”的方法，應當以利益協(xié)調為切入點。凡是對中層自身利益視而不見的管理者，想當然地要求中層做出“犧牲”者，肯定無法奏效，甚至會加劇對抗，嚴重者還會導致欺騙。這正是管理中重視共同愿景、重視“目標總匯”的用意所在。這中間，既需要積極的追求“共贏”，也需要消極的妥協(xié)和讓步。

還要指出，利益差別只是造成“腰疼病”的原因之一。其他分歧也會產(chǎn)生同樣的病癥。比如價值觀念上的差別，需求偏好上的差別等等。解決的辦法無非是上下協(xié)調和組織“慣習”層面上的改進。當然，在“腰疼”已經(jīng)十分嚴重的時候，動手術也是治療方案之一。

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