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 作為組織管理大師的馬奇，從來就不是一位隨大流者，正如他獨特的研究視角與不拘一格的教學方法。在關于組織學習方面，馬奇的觀點同樣與眾不同。近幾年來，眾多戰(zhàn)略管理學者以及企業(yè)實踐者，一直專注于組織學習在適應環(huán)境的過程中信息處理、試錯糾偏等方面的積極效應，馬奇卻獨辟蹊徑，唱起了反調。他一針見血地指出了組織學習的局限、困境，并引導大家關注“學習的短視”、“勝任力的陷阱”、“適應與適應能力的悖論”等重要命題。在馬奇看來，很多時候，學習是一個不可或缺的工具，但同時也可能是一個不可靠的工具。正如馬奇一直所倡導的，在一切“理性”的背后，尤其是在其被不斷放大的背后，都需要我們警惕。

隱性的短視

馬奇不斷質疑：要不要對學習懷有無條件的熱情？

學習是一個過程，組織在此過程中監(jiān)控經(jīng)驗，并據(jù)此改變行動傾向。經(jīng)理人的一項任務就是監(jiān)控自己的經(jīng)驗并從中學習，另外一項任務就是組織大家學習并且運用從自身和他人經(jīng)驗當中獲得的知識。但這種組織適應過程中卻具有隱性的短視。在組織的學習過程中，短期局部看似成功的行動往往被作為“成功”經(jīng)驗復制。而恰恰由于“成功”，經(jīng)驗和勝任力互相積極反饋：越擅長的活動，組織越經(jīng)常從事；越經(jīng)常從事的活動，組織越擅長。學習的自我強化導致組織只聚焦于現(xiàn)在的領域，其結果就是組織的某些“特長”被放大，組織變得特別精通能夠產(chǎn)生具有即時優(yōu)勢的業(yè)務活動。

這正是“勝任力陷阱”或“能力陷阱”。正如馬奇強調：經(jīng)驗往往是蹩腳的老師，相對于學習的場所——復雜多變的世界來說，經(jīng)驗通常太過貧瘠。由于組織對自己現(xiàn)有特長和優(yōu)勢的專注和鉆研，作為一個學習者，就會越來越疏遠其它領域的經(jīng)驗和知識，越來越難應付其它領域的環(huán)境變化。當“成功”嵌入到組織中成為經(jīng)驗、知識甚至是規(guī)章制度時，這種對于學習的保存沉淀也就可能會成為未來組織適應的桎梏。

這種基于“成功”的面向過去經(jīng)驗的學習其實潛藏危機。

發(fā)現(xiàn)不了新問題：過分依賴于曾經(jīng)有效的信息篩選系統(tǒng)。學習的重要處理內容就是來自于各方面尤其是環(huán)境變化的信息。但一個沉迷在過往成功經(jīng)驗中的組織，它的與信息收集、篩選系統(tǒng)相關的組織設計已經(jīng)成為被奉為圭臬的金科玉律而被組織保存和延續(xù)。一雙被“格式化”了的雙眼如何發(fā)現(xiàn)新的世界呢？在這種軌道上的學習，容易喪失對新環(huán)境、新問題的敏感。

難以理解新問題：只會用老的方式和自己的標準來詮釋新世界。路徑依賴的不斷強化極容易形成固定的思維和解釋模式。當一個新情況出現(xiàn)時，也只會用已經(jīng)固化的、想當然的自己的老方式和自己的標準來詮釋市場、企業(yè)和競爭對手的行動和形勢。尤其是一些微妙的創(chuàng)新出現(xiàn)時，很有可能會被認為無足輕重。對于大公司們來講，也許正是“他們太成功了，以至于看不到成功之外的東西”。

執(zhí)行力缺陷：現(xiàn)有組織結構、溝通渠道都是按照原有方式安排的。學習的過程中，組織常常不斷調整自己的組織結構來適應當前的主要業(yè)務發(fā)展。越成功，越容易形成某種特定的、卻具有排他性質的結構安排，包括：權威體系、溝通渠道、團隊結構等。當真的意識到新變化和新問題，需要實施新任務時，結構惰性是很難避免的，導致組織執(zhí)行力成為發(fā)展的障礙。

如何鼓勵探索？

馬奇首次提出，學習作為一種適應過程也包含兩種活動和機制：一是利用，一是探索。利用即短期之內將既有的想法、技術、戰(zhàn)略或知識常規(guī)化、完善化、精細化，利用其來努力提高效率。探索則是指嘗試新事物，希望能找到更好的、可以替代舊事物的新事物。

對于成功的企業(yè)而言，利用性學習的回報顯然要比探索性學習的回報更確定、更快、更近，偏向“利用”的組織學習在組織的實際決策和行動中也就更占優(yōu)勢，但也更易招致我們所說的“勝任力陷阱”和“成功陷阱”。

那么，該如何鼓勵組織更為兼顧長期和整體利益，鼓勵他們積極探索呢？

馬奇號召“愚蠢術”，因為那些看似愚蠢、不合常規(guī)的嘗試卻可能開拓新的發(fā)展方向，提高組織的適應能力和生命力。組織要對那些“狂野的想法”、“愚蠢的想法”提供即時、局部回報和保護。容納和鼓勵這些看似漫無邊際和破天荒的想法，是一個組織探索性學習的基本態(tài)度。

同時，可以讓“探索”成為組織和組織中個體的一種“責任”。組織有意識地塑造有著明確風險承擔期望的亞文化或角色，會促進亞文化群體和角色承擔者的“探索”功能。如果你的組織有一個“創(chuàng)新師”的職務，那這種身份傳遞給員工的一定是對不斷嘗試新事物、創(chuàng)新實踐的承諾。

另外，如何解釋過去或現(xiàn)在的成功和失敗經(jīng)驗，也會影響組織探索性學習的勇氣。當成功被歸因于能力而不是運氣時，風險就會低估，對于“新想法”的嘗試者也許就變得更多。如果你不愿意費盡周折地鼓勵探索，那么就專門找一些“偏好”風險的員工吧！把這些人放在合適的崗位上，給他們足夠的時間，也許能時時帶給組織一份來自新鮮事物的刺激、敏感和驚喜。

利用與探索的平衡

馬奇所倡導的組織學習其實是一個平衡：利用與探索的平衡。組織適應既要求利用，又要求探索。專于利用的系統(tǒng)會發(fā)覺自己越來越擅長一項越來越接近于廢棄的技術；專長于探索的系統(tǒng)永遠不會實現(xiàn)其探索的優(yōu)勢，因為即使一個好的想法，也需要在積累足夠的勝任力之后才能發(fā)揮作用。

如何實現(xiàn)這種利用與探索性學習的平衡，以及什么狀態(tài)的平衡是最佳平衡，都是組織學習研究者們當前所關注的。許多人認為可以通過靈活的組織結構設計、獨立子單元或部門的設置來構造組織的二元能力。但也有人指出，個體組織一定是短視的。從長期來看，即使存在探索性的單獨部門，這些探索性的單元也會逐漸走進“勝任力”陷阱，變成“利用”性學習：如果他們有成功的探索經(jīng)驗，那他們就會遵循那些經(jīng)驗，甚至提煉成為創(chuàng)新法則，其實阻礙了新的環(huán)境中的探索。

馬奇認為：我們只有依靠新組織進行探索。在一個生態(tài)系統(tǒng)中，大多數(shù)新組織會失敗。但成功的少數(shù)即使停止探索，也已經(jīng)為整個“組織群”提供了創(chuàng)新。但馬奇也指出：只有存在穩(wěn)定的、專司探索的新組織“流”，這種系統(tǒng)才能運行。遵循這種思路，許多企業(yè)利用網(wǎng)絡聯(lián)盟進行創(chuàng)新合作。但在更高層面上，創(chuàng)業(yè)的興起和蓬勃對這種“生態(tài)系統(tǒng)”的構建異常重要。創(chuàng)業(yè)企業(yè)多數(shù)是“探索”的典范，他們的成功或失敗，對于正在從事“利用”的在位大公司們意義重大。而且，正如“硅谷”所昭示的，對商業(yè)生態(tài)的構建、尊重與維護，意義已經(jīng)超越組織適應本身。