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　　其實不然，無論是教科書上提到組織崗位職責(zé)設(shè)計原理，還是企業(yè)實際經(jīng)營管理過程，為了避免多頭領(lǐng)導(dǎo)及部門之間橫向交叉點過多而導(dǎo)致管理上的混亂，基本上仍然以直線領(lǐng)導(dǎo)、匯報管控系統(tǒng)作為組織崗位職責(zé)設(shè)計的原則，自然組織崗位職責(zé)設(shè)計必然先考慮崗位使命、職責(zé)、權(quán)限、工作內(nèi)容等條件，并推演實際工作中的各種可能進行預(yù)先設(shè)計，這樣的設(shè)計程序至少有兩大硬傷：一、變化總比計劃快，任何計劃與實際很難同步，“世界上唯一不變的就是變”，計劃調(diào)整、變化是必然趨勢；二、縱向直線領(lǐng)導(dǎo)在實際的執(zhí)行過程中反應(yīng)速度及橫向溝通協(xié)調(diào)方面的效率必大打折扣。

　　上述兩大因素使得中小企業(yè)相對的計劃能力與執(zhí)行經(jīng)驗較差，自然崗位職責(zé)設(shè)計不夠全面與科學(xué)合理，執(zhí)行過程中必然矛盾激化，救火混亂現(xiàn)象增多，長此以往“人治”的病態(tài)自然形成。而大中型企業(yè)計劃能力強，執(zhí)行經(jīng)驗豐富、當(dāng)然在崗位職責(zé)設(shè)計方面較為精細及關(guān)鍵控制點設(shè)計科學(xué)合理，效果顯著，但由于管理的層次及幅度的增加，執(zhí)行成本增加，匯報、監(jiān)督、決策系統(tǒng)的能力與靈活性將會被削弱，大企業(yè)病的形成道理就在于此。福為禍所騎兮，利與弊所伏，關(guān)鍵在于適合時宜。

　　事實上不管如何完善的崗位職責(zé)設(shè)計系統(tǒng)都難以包羅萬象，也不可能縱向管理一桿插到底，橫向管理一掃管到邊，不留余地，始終會存在一些工作盲區(qū)，工作鏈的銜接必然有模糊的邊界問題存在。這就需要明確崗位職責(zé)之外的監(jiān)控管理系統(tǒng)來維系，只有較為完整的管控體系才能高效地推動各崗位職責(zé)的充分履行。下面以2008年金融危機雷曼兄弟銀行倒閉真實的案例對上述的論點進行詮釋：

　　10分鐘的悲劇

　　2008年9月15日上午10點，擁有158年歷史的美國第四大投資銀行——雷曼兄弟公司向法院申請破產(chǎn)保護，消息轉(zhuǎn)瞬間傳遍地球的各個角落。

　　令人匪夷所思的是，在如此明朗的情況下，德國國家發(fā)展銀行（KFW）于當(dāng)日10點10分，居然按照外匯掉期協(xié)議的交易，通過計算機自動付款系統(tǒng)，向雷曼兄弟公司即將凍結(jié)的銀行賬戶轉(zhuǎn)入3億歐元。毫無疑問，3億歐元將是肉包子打狗有去無回。

　　轉(zhuǎn)賬風(fēng)波曝光后，德國社會輿論嘩然。銷量最大的《圖片報》在9月18日頭版的標(biāo)題中，指責(zé)德國國家發(fā)展銀行是迄今“德國最愚蠢的銀行”。

　　以下是法律事務(wù)所調(diào)查員向國會各財政部遞交的一份調(diào)查報告中的記載，它可以告訴我們在短暫而又關(guān)鍵的10分鐘內(nèi)，德國國家銀行有關(guān)部門的人員都是怎么想，又是怎么做的呢？

　　首席執(zhí)行官烏爾里奇 施羅德：我知道今天要按照協(xié)議約定轉(zhuǎn)賬，至于是否撤銷這筆巨額交易，應(yīng)該讓董事會討論決定。

　　董事長保盧斯：我們還沒有得到風(fēng)險評估報告，無法及時做出正確的決策。

　　董事會秘書史里芬：我打電話給國際業(yè)務(wù)部催要風(fēng)險評估報告，可那里總是占線，我想還是隔一會兒再打吧。

　　國際業(yè)務(wù)部經(jīng)理克魯克：星期五晚上準(zhǔn)備帶上全家人去聽音樂會，我得提前打電話預(yù)訂門票。

　　國際業(yè)務(wù)部副經(jīng)理伊梅爾曼：忙于其他事情，沒有時間去關(guān)心雷曼兄弟公司的消息。

　　負責(zé)處理與雷曼兄弟公司業(yè)務(wù)的高級經(jīng)理希特霍芬：我讓文員上網(wǎng)瀏覽新聞，一旦有雷曼兄弟公司的消息就立即報告，現(xiàn)在我要去休息室喝咖啡了。

　　文員施特魯克：10點3分，我在網(wǎng)上看到了雷曼兄弟公司向法院申請破產(chǎn)保護的新聞，馬上就跑到希特霍芬的辦公室，可是他不在，我就寫了張便條放在辦公桌上，他回來后會看到的。

　　結(jié)算部經(jīng)理德爾布呂克：今天是交易協(xié)議規(guī)定的交易日子，我沒有接到停止交易的指令，那就按照原計劃轉(zhuǎn)賬吧。

　　結(jié)算部自動付款系統(tǒng)操作員曼斯坦因：德爾布呂克讓我執(zhí)行轉(zhuǎn)賬操作，我什么也沒問就做了。

　　信貸部經(jīng)理莫德爾：我在走廊里碰到了施特魯克，他告訴我雷曼兄弟公司的破產(chǎn)消息，但是我相信希特霍芬和其他職員的專業(yè)素養(yǎng)，一定會犯低級錯誤，因此也沒必要提醒他們。

　　公關(guān)部經(jīng)理貝克：雷曼兄弟公司破產(chǎn)是板上釘釘?shù)氖�，我想跟烏爾里�?旋羅德談?wù)勥@件事，但上午要會見幾個克羅地亞客人，等下午再找他也不遲，反正不差幾個小時。

　　上面提供一個殘酷的現(xiàn)實版案例：10分鐘，3億歐元，十分強烈的對比！所有牽涉人員，所有說辭按崗位職責(zé)劃分的話都沒有多少責(zé)任，但事實殘酷無情，后果非常嚴(yán)重！是一個發(fā)人深省的案例。這家銀行，上到董事長，下至基層操作員，沒有一個人是愚蠢的，但就沒有一個人更積極主動點去解決問題，更多的是沒有感情與審判斷力的機器人，不求有功，只求無過。非誠勿擾的歌詞“向前一步就是幸福，退后一步即是痛苦”同樣適用于工作范疇。

　　在企業(yè)內(nèi)部運營控制中，嚴(yán)謹?shù)牧鞒淘O(shè)計與審批權(quán)限的劃分十分重要，它不僅應(yīng)考慮正常情況應(yīng)當(dāng)采取的流程，而且應(yīng)當(dāng)考慮某些特殊情況出現(xiàn)時應(yīng)當(dāng)采取的措施，否則反而違背肉控的精髓，進而使內(nèi)部控制失效。企業(yè)內(nèi)控預(yù)警機制是非常必要的，但預(yù)警機制并不能全部排除未來風(fēng)險，這是由于管理的本質(zhì)基本上都是事后控制的特質(zhì)決定了其先天不足，需要后期努力持續(xù)改善并隨之付出相應(yīng)的代價與成本。因此，崗位職責(zé)明確劃分只能解決正常態(tài)勢下60%業(yè)務(wù)效率，預(yù)警機制的防范風(fēng)險貢獻率在20%左右，除了這兩大因素之外，還應(yīng)對工作持有敬畏之心，才能對工作更認真、更謹慎、更積極、更負責(zé)任，此項內(nèi)容應(yīng)有20%的貢獻率。只有在這三方面嚴(yán)謹結(jié)合，才能保證工作效率的高效與萬無一失。

　　再完美，金光璀璨的珍珠如果沒有珍珠鏈的維系，只是閃閃發(fā)光的珍珠粒；再明確的崗位職責(zé)劃分，如果沒有企業(yè)內(nèi)控體系的維系，工作鏈條就無法發(fā)揮作用，各崗位只是各自為政的獨狼，無法形成協(xié)同效應(yīng)與系統(tǒng)力，就違背了崗位職責(zé)設(shè)計的初衷。當(dāng)企業(yè)的規(guī)模上到一定的程度，在內(nèi)控方面企業(yè)資源整合、資本運用、協(xié)同效應(yīng)、競爭能力的高低往往不在于崗位職責(zé)的設(shè)計上面，更重要的在于企業(yè)的內(nèi)部協(xié)調(diào)、系統(tǒng)控制與領(lǐng)導(dǎo)力強化上面。