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　　最近，連續(xù)對6家規(guī)模在300——500人左右的小型制造企業(yè)進行了管理診斷，發(fā)現(xiàn)這些企業(yè)的管理沖突雖然都集中在現(xiàn)場爆發(fā)，但根源卻都在高層，也就是說這些企業(yè)的組織基礎(chǔ)管理流程隱患嚴重：

　　1、組織功能不完善。很多企業(yè)都只重生產(chǎn)，但卻不知計劃功能是組織流程的主體，它包括經(jīng)營管理計劃、生產(chǎn)計劃、工作計劃等。在組織里，計劃必須是一個獨立的決策部門，而不是執(zhí)行部門。在這些企業(yè)現(xiàn)有的組織流程中，缺乏最重要的計劃功能。因為沒有計劃、目標的“剛性指引”，導(dǎo)致內(nèi)部整體工作信馬由韁、沒有緊迫感，生產(chǎn)部門完不成計劃就修改計劃，職能管理部門則走到哪算到哪，導(dǎo)致部門績效、個體績效根本無法衡量。

　　2、組織結(jié)構(gòu)不合理：一個高效的組織結(jié)構(gòu)必須是“扁平化”，執(zhí)行層、管理監(jiān)督層、決策層的層級關(guān)系必須非常明確，以便于內(nèi)部實施垂直領(lǐng)導(dǎo)和橫向溝通。但在目前的組織架構(gòu)圖中，管理層級關(guān)系較為模糊，導(dǎo)致管理責(zé)任無法落實。也導(dǎo)致了整體的管理功能無從發(fā)揮。

　　3、部門職能及管理責(zé)任含糊：在組織結(jié)構(gòu)圖中，沒有明確各部門的正確職能和各管理崗位的崗位責(zé)任，沒有任何一份標準的責(zé)任流程說明書。各部門的管理工作純粹只憑各主管自己的理解進行，導(dǎo)致組織的責(zé)任不能一級級進行明確的分解，使很多管理崗位做事時“不知為何為、不知為誰為”， 工作缺乏系統(tǒng)性，內(nèi)部運作無法同步進行，導(dǎo)致公司的整體資源相對分散，導(dǎo)致各部門的管理都在一些簡單的事務(wù)性層面重復(fù)進行，也導(dǎo)致很多該做事的職位因處境尷尬而做不了事，既浪費了公司資源，也導(dǎo)致管理績效無法提升。

　　4、組織管理較為粗放：主要體現(xiàn)在沒有建立基礎(chǔ)的組織運行保障機制，象“組織運行規(guī)則、干部行為規(guī)范、工作計劃與報告制度、內(nèi)部稽查制度”等都聞所未聞，缺乏對組織的權(quán)力和干部的行為約束，尤為缺乏對干部的規(guī)范化管理訓(xùn)練，很多干部連自己都管理不了，導(dǎo)致整個組織行為較為隨意，干部不重視學(xué)習(xí)和提升，不重視數(shù)據(jù)和流程，更不會運用制度流程進行管理。而沒有約束就不會成長。

　　5、組織管理機制落后：組織激勵、團隊活力、管理創(chuàng)新是衡量一個機制優(yōu)秀與否的重要指標，任何團隊都必須通過機制的不斷變革來獲得管理上的創(chuàng)新，只有用管理創(chuàng)新才能使團隊充滿活力，只有團隊充滿活力才能促進技術(shù)創(chuàng)新。在整個調(diào)研過程中，我們明顯感到整體團隊活力不夠、創(chuàng)新能力不足，主要體現(xiàn)在干部處理問題顯得十分的不成熟、很多管理問題、生產(chǎn)問題、現(xiàn)場問題等都是天天重復(fù)發(fā)生的簡單問題。而在一個團隊中，要是簡單問題都長期不能得到有效的改善，就是管理機制的僵化造成的，就必定制約企業(yè)的發(fā)展。

　　在制造型企業(yè)中，因為管理資源相對較少，優(yōu)秀人才更是缺乏，現(xiàn)有的干部大多是技術(shù)出身，也大多只能在點負責(zé)上執(zhí)行，企業(yè)想依靠這些人的自覺來彌補組織缺陷顯然不靠譜。所以，企業(yè)必須按以下步驟對組織流程進行全面規(guī)范：一是規(guī)范組織架構(gòu)：實施扁平化的組織結(jié)構(gòu)，增加計劃和稽查的核心職能，全面實施職能部門負責(zé)制。二是完善組織流程：對現(xiàn)有組織管理流程進行全面梳理、完善和簡化。用流程保證人與事的完美結(jié)合。三是 明確部門職能：設(shè)計各部門的正確職能，讓每個部門都能找到自己的提升方向與目標。四是 制訂組織規(guī)則：建立組織運行規(guī)則，明確企業(yè)價值觀念，用規(guī)則保證組織流程的順暢和高效運行。五是合理分配組織責(zé)任：按照執(zhí)行層、管理監(jiān)督層和決策層的不同要求，合理設(shè)計每個管理崗位的管理責(zé)任，讓公司各項管理目標順利得以分解。保證事事有人管、人人有事做，防止管理真空出現(xiàn)。