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小企業(yè)的人力資源管理者經常會抱怨，企業(yè)連個正式、獨立的人力資源部都沒有，常常會艷羨大企業(yè)人力資源“正規(guī)軍”；實際上在大企業(yè)人力資源部內，卻也存在著突出的問題，這個問題表現(xiàn)為另一種形態(tài)：人力資源各智能模塊之間的分割，無法發(fā)揮協(xié)同功能——姑且借用部門墻這個詞匯，可稱之為“內部壁壘”。

　　一、內部壁壘的癥狀

　　在大企業(yè)，人力資源部內部按照人力資源的各個職能，分別設立內部部門，比如員工管理部門，負責招聘、崗位體系管理、人崗配置、勞動關系等工作；培訓部門則專門負責企業(yè)的培訓工作；績效部門專門負責績效管理；薪酬部門則專門負責薪酬管理；有些大型國有企業(yè)還需要按照國家干部管理的相關規(guī)定設置專門的干部管理部門，對一定層級以上的干部進行專門管理。而有些大企業(yè)人力資源部的部門設置還要更多�？傊�，在大企業(yè)，人力資源部內部會進行較為細致的細分。

　　上述職能分工當然在專業(yè)程度上更加深入，正所謂專業(yè)的人做專業(yè)的事；而且由于企業(yè)規(guī)模較大，人力資源管理某一職能方面的工作量足夠大，也需要進行適當分工。但是與此同時，卻產生另外一個問題，即人力資源各模塊直接協(xié)同功能無法發(fā)揮。

　　比如，我在一家大型企業(yè)所見到的，培訓部門無法獲得績效薪酬方面的有力配合，也根本談不上基于績效管理中發(fā)現(xiàn)的問題去設定培訓項目；當然培訓部門也不愿意以用績效部門的信息，因為他們首先不了解績效管理、也不相信績效管理，而且他們在潛意識里認為用了別人的東西我們的工作成績體現(xiàn)在哪里呢？同樣，上面提到的干部管理部門由于現(xiàn)行管理規(guī)定，更是相對獨立，加之仍然延續(xù)著傳統(tǒng)的管理方式，與現(xiàn)代意義上的人力資源管理差別較大；而這個部門的管理對象卻是企業(yè)最關鍵的人力資源。而最近這家企業(yè)由培訓部門推進素質模型的工作，在這種職能分割背景下，很難想象素質模型能在多大程度上發(fā)揮作用。

　　可以想象，這種眼睛只盯著自己一畝三分地、畫地為牢的人力資源管理方式，不可能具有戰(zhàn)略眼光，不可能從企業(yè)戰(zhàn)略高度審視自己。

　　二、內部壁壘的形成

　　為何大企業(yè)人力資源部也好此道呢？

　　我以為其原因既不完全在于這些人力資源管理者的專業(yè)素養(yǎng)，更與其道德水平無關。這個問題只與企業(yè)人力資源管理模式、以及由此決定的利益機制有關。

　　一個部門一旦設立，那么這個部門內的人就會形成某種獨特的利益，這些利益決定了這個群體的行為方式。在上述大企業(yè)人力資源部按照職能模塊分設部門的情況下，每個內設部門都具有特定的職責，這種情況必然決定了“各人自掃門前雪，莫管他人瓦上霜”。將培訓的人調到績效部門，他就會站到績效部門的立場是做事，這就是屁股決定腦袋的問題。

　　這種分工過細帶來的各分工環(huán)節(jié)之間的壁壘也是大企業(yè)病之一種。這也是為什么西方企業(yè)和理論界提出組織扁平化、柔性化的動因之一。

　　三、打破壁壘

　　打破壁壘首要的和根本的是進行組織變革，不僅僅是組織結構、更適合組織文化的變革。但是在這些大型企業(yè)，在組織無法進行整體變革的前提下，人力資源部如何改變上述問題呢？（這很類似命題作文約束條件，在國有大型企業(yè)是普遍的，當然你也可以理解做帶著鐐銬跳舞；約束條件在短期內是不可能改變的，鐐銬也不可能打開，但企業(yè)發(fā)展還必須推進，舞還要一直跳下去。）

　　（一）打破壁壘的主要責任在于人力資源系統(tǒng)總負責人

　　手被燙到，正常人會迅速抽回手的，這個看似簡單的過程卻是神經系統(tǒng)的肌肉系統(tǒng)在大腦的指揮下協(xié)作完成的。反之，如果大腦不能快速處理信息和發(fā)送指令，上面的境地就非常危險了。

　　同樣，打破人力資源部門內部壁壘的首要責任也應當在于人力資源系統(tǒng)的總負責人，而不是各個分部門的管理者。分部門類似上面的神經系統(tǒng)和肌肉系統(tǒng)，而總負責人則是大腦。肌肉系統(tǒng)和神經系統(tǒng)不可能具有大腦的功能，否則大腦的存在還有什么意義呢？因此人力資源系統(tǒng)的總負責人應當具有全局觀、具有戰(zhàn)略眼光，而不是一味強調將這一責任和能力轉嫁給各分部門主管——雖然這種能力也是必需的，但其要求顯然要低于總負責人。

　　而應當采取哪些具體的行動呢？

　　（二）人力資源管理體系的系統(tǒng)設計

　　很多企業(yè)人力資源管理的發(fā)育過程，首先是某些個別模塊的獨立設計，各個模塊的自然累積構成了人力資源管理系統(tǒng)。大型企業(yè)人力資源職能細化分工情況下，尤其如此，各個分部門都試圖以自身職責為中心建立獨立的模塊，雖然人力資源總負責人會對各個模塊的系統(tǒng)性提出要求，但如果僅僅停留在“呼吁”或一般性“指示”層面，其效果是值得懷疑的。

　　因此，大型企業(yè)必須從戰(zhàn)略性、系統(tǒng)性角度建立一個相對完備的人力資源管理體系規(guī)劃，對各個模塊設計的先后順序、以及相互之間的接口關系等做出計劃，然后按照步驟逐步推進。必須承認，任何企業(yè)的人力資源管理系統(tǒng)都不可能是一次性同步完成的，而必然是分步實施的過程，但關鍵是分步實施的結果仍然是一個完備的系統(tǒng)，而不是各自為戰(zhàn)、相互封閉的一個個獨體結構。這就更體現(xiàn)出規(guī)劃的重要性，所謂規(guī)劃就是一張路線圖。

　　在中國企業(yè)中，往往對“簡單有效”有特別的偏愛，而將“系統(tǒng)設計”看做本本主義。要對“簡單有效”進行鑒別：某些“簡單有效”實際上是就事論事的模塊分割，相對于系統(tǒng)設計縱然簡單，卻丟掉了核心要素。系統(tǒng)設計能力是擺在中國企業(yè)人力資源管理者面前的一道坎。

　　（三）從流程和信息系統(tǒng)建設上整合

　　有了系統(tǒng)設計，還需要從流程和信息系統(tǒng)建設角度保證系統(tǒng)運行的有效性。系統(tǒng)性，帶來的往往是執(zhí)行難度的大幅度提高，比如人力資源管理中所產生的大量信息、數(shù)據(jù)在不同模塊間的運用，多管理層級人力資源管控的實現(xiàn)，這些如果依靠傳統(tǒng)的人工方式去實現(xiàn)，其成本和效果是非常難以控制的。因此，必須通過信息化手段降低其成本。這是管理的一個重要趨向，IBM并購普華永道咨詢業(yè)務，其目的就在這里；而前畢博中國總裁黃輝更是提出戰(zhàn)略、組織、流程、IT四位一體的咨詢模式。

　　但是很不幸，中國大量IT公司在幫助企業(yè)實現(xiàn)ERP的過程中，對人力資源管理的理解非常有限，大多數(shù)情況是將人力資源的手工形式的紙上作業(yè)轉變?yōu)殡娔X上的電子作業(yè)而已，而沒有充分發(fā)揮數(shù)據(jù)應用和管控功能。

　　而更為有害的是，某些企業(yè)人力資源信息系統(tǒng)建設過程也是與其職能分工一樣的單兵突進，信息系統(tǒng)之間也是壁壘森嚴，這種信息化就更進一步強化的部門壁壘，非常有害。

　　（四）適度扁平化，弱化部門墻

　　扁平化，其主要指向之一就在于弱化分工帶來的系統(tǒng)內部分割。而人力資源部門內部組織設計如何實現(xiàn)扁平化呢？

　　首先要承認，分工是非常必要的，扁平化也不是要消滅分工，因此人力資源部門的內部組織設計仍然要分工。但是，這種分工可以更粗，沒有必要針對每個模塊去細分，比如將人力資源分為招聘培訓部、績效薪酬部。這樣至少一個分部門內的職能之間的整合是可以保障的，幾堵墻就變成了一堵墻。

　　而且還有必須要通過團隊化的工作模式來消除內部壁壘，比如針對某一時段內的某項工作量較大的工作，通過在力資源部內部組建專項工作小組的方式實施。團隊工作模式是化解內部壁壘的有效方式。

　　然后還可以通過各崗位之間有計劃的輪崗，讓每個員工都全面熟悉各項工作，從而更具有一定的全局意識。

　　四、將這個問題擴展一下

　　分工與協(xié)作是一個問題的兩個方面：通過分工、實現(xiàn)工作的單一化和專業(yè)化、從而提高了勞動效率；而反過來，分工還必須通過協(xié)作將各個工作成果整合起來。一般物質生產過程的分工與協(xié)作是較為容易完成的，通過技術設計和流程管理來實現(xiàn)，而且這種分工與協(xié)作可以在不同時間和空間內進行組合，比如一個汽車安上四個輪子，這種分工協(xié)作過程是可視的、更容易控制。

　　相反，管理工作的專業(yè)分工與協(xié)作的實現(xiàn)卻更加復雜。這種復雜性在于這個過程是看不到、摸不著的，各個分工環(huán)節(jié)的相互影響關系也不是簡單的線性的，而是相對復雜的一個相互作用結構，分工協(xié)作完成的結果也難以度量。

　　因此，對于管理工作而言，更應當確立正確的導向，并將這一導向在所有相關人員間進行充分的貫徹。而絕不能將分工理解為“將工作分掉了之”。

　　這就好像市場經濟和計劃經濟的差別，計劃經濟試圖通過強大的計劃系統(tǒng)來協(xié)調各部門的生產活動，而市場經濟下則用價格等市場機制實現(xiàn)。前者看似直觀、有效，而實質上卻往往失靈；后者看似無形，但最終卻在動態(tài)中實現(xiàn)了均衡。