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　　（一） 根據(jù)企業(yè)所處階段采取不同的人員配備策略

　　根據(jù)Adler & Ghadar （1990）提出的企業(yè)國際化經(jīng)營的階段劃分，即國內(nèi)生產(chǎn)階段、國際化階段、多國經(jīng)營階段和全球經(jīng)營階段。根據(jù)這種階段劃分，企業(yè)在不同的國際化經(jīng)營階段，應(yīng)該有不同的人員配備策略。一般來說，跨國公司應(yīng)根據(jù)其發(fā)展的不同階段采取不同的人員配置方式。在國際化經(jīng)營的國內(nèi)生產(chǎn)階段和國際化階段，一般采取的是母國化模式，這一模式的特點(diǎn)是把跨國企業(yè)母國人員安置在海外各分支機(jī)構(gòu)中主要職務(wù)上，現(xiàn)實(shí)中許多企業(yè)選擇這一模式以顯示其國外分公司中母公司的“存在”；多國經(jīng)營階段，一般采取當(dāng)?shù)鼗�模式，這一模式的特點(diǎn)是任用東道國的人員管理當(dāng)?shù)氐墓�司，以�?dāng)?shù)乩�益為前提，開發(fā)當(dāng)?shù)厝瞬刨Y源，總公司則由母國人員管理；而在全球經(jīng)營階段則多采取全球化模式，這一模式的特點(diǎn)是人才資源開發(fā)與管理的決策主要從公司的全球利益出發(fā)，一般不分人員國籍，只要能勝任工作，符合公司的用人標(biāo)準(zhǔn)就可以，目的是組建具有國際性的管理班子。

　　（二） 根據(jù)人員配置的層次不同采取不同的人員配備策略

　　一般說來，跨國公司在高級管理職位上可以使用母國外派人員，在中級管理職位上可以更多地使用東道國人員，而在低級管理職位上則主要以啟用東道國人員，基本上不使用或僅使用少量外派人員。

　�。�三） 根據(jù)國外分支機(jī)構(gòu)所處的階段采取不同的人員配備策略

　　對于新建立的國外經(jīng)營分支機(jī)構(gòu)，跨國公司適合利用熟悉母公司文化、戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)的母國人員管理。隨著東道國員工技術(shù)與管理水平的提高，對母公司文化的不斷了解，跨國公司就應(yīng)該逐步減少外派人員，增加對東道國員工和第三國員工的依賴。但是，隨著當(dāng)?shù)亟?jīng)營在更大的程度上被納入全球經(jīng)營框架，外派人員的數(shù)量還應(yīng)該再一次增加。此外，隨著公司全球化水平的提高，會需要具有國際經(jīng)營經(jīng)驗的國際管理人員來增強(qiáng)其在世界范圍內(nèi)的競爭優(yōu)勢。在這一階段，這些國際管理人員可能會來自任何國家，不一定來自母國。

　　（四） 根據(jù)公司經(jīng)營的性質(zhì)與產(chǎn)品戰(zhàn)略不同采取不同的人員配備策略

　　跨國公司也可以在國外子公司雇傭當(dāng)?shù)厝藛T，在總部雇傭母國人員，在地區(qū)總部則將母國人員與外國人員相結(jié)合。但是，不同國籍人員的組合因公司經(jīng)營的性質(zhì)與產(chǎn)品戰(zhàn)略的不同而不同。當(dāng)?shù)貐^(qū)專業(yè)知識起重要作用時，跨國公司應(yīng)該盡量少利用母國人員海外任職；而當(dāng)產(chǎn)品專業(yè)知識十分重要時，跨國公司應(yīng)該比較廣泛地使用母國外派人員，因為這樣可以保證國外經(jīng)營迅速獲得母國的供貨來源和技術(shù)信息。服務(wù)業(yè)跨國公司也應(yīng)該在國外經(jīng)營中較多的崗位利用母國外派人員，特別是當(dāng)國外經(jīng)營的服務(wù)對象主要是母國的公司時。

　　（五） 根據(jù)東道國方面的因素采取不同的人員配備策略

　　東道國政府通常希望跨國公司盡可能地雇傭當(dāng)?shù)厝�，并存在管理本地化的�?qiáng)烈愿望，東道國體現(xiàn)這種傾向的相關(guān)政策或立法會影響母公司的人員配備政策。為了培養(yǎng)當(dāng)?shù)毓芾砣瞬�，許多發(fā)展中國家要求跨國公司培訓(xùn)和使用當(dāng)?shù)厝藛T，促使管理人員本地化。許多發(fā)達(dá)國家還要求外國跨國公司在使用母國人員而不是東道國人員時，給出合理的解釋�？鐕�公司過多使用外派人員有時可能會與東道國的愿望或政策及立法相沖突。造成與政府的緊張關(guān)系，損害公司的形象。此外，東道國人員在職業(yè)發(fā)展方面受到的限制以及在選拔、考核、報酬和晉升等方面面臨的雙重標(biāo)準(zhǔn)，也會打擊東道國人員的積極性，使東道國人員產(chǎn)生抵觸或?qū)α⑶榫w。

　　此外，東道國與母國的文化距離也會影響外派人員的使用。東道國與母國間的文化差異大，跨國公司應(yīng)盡量少使用外派人員而盡可能雇傭熟悉當(dāng)?shù)匚幕�的東道國員工。合格的東道國員工來源是否充足也是跨國公司人事政策的一個重要決定因素。缺乏所需的當(dāng)?shù)厝藛T會導(dǎo)致跨國公司在某些國家嚴(yán)重依賴母國人員和第三國人員。但是，一般來講，隨著東道國人員管理和技術(shù)技能的提高，處于彌補(bǔ)當(dāng)?shù)毓芾砗图夹g(shù)人力資源不足的考慮而使用的外派人員數(shù)量會隨之減少。

　　（六） 根據(jù)地區(qū)化不同采取不同的人員配備策略

　　經(jīng)濟(jì)地區(qū)化對跨國公司使用外派人員的影響，取決于地區(qū)間的開放程度和地區(qū)內(nèi)的一體化程度。在保守地區(qū)，出于控制和技術(shù)轉(zhuǎn)移的動機(jī)需大量使用外派人員。而在開放地區(qū)，更為激烈的競爭促使公司使用東道國人員，減少外派人員的使用。在一體化程度低的區(qū)域內(nèi)，如自由貿(mào)易區(qū)，公司應(yīng)大量使用外派人員。而在一體化程度高的地區(qū)，由于競爭異常激烈，因此掌握當(dāng)?shù)厥袌銮闆r的細(xì)微之處就顯得尤為重要，公司應(yīng)使用當(dāng)?shù)厝藛T而減少外派人員的使用。另一方面，一體化的市場會要求公司在地區(qū)和國家水平經(jīng)營上和戰(zhàn)略上的緊密協(xié)調(diào)，這會促使公司使用戰(zhàn)略性的外派人員。