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在審視企業(yè)組織結構時，首先我們想到的是戰(zhàn)略導向。“組織跟著戰(zhàn)略走”，組織的創(chuàng)立和設計最重要的目的是實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略，組織的發(fā)展戰(zhàn)略對組織結構的設計具有決定性的影響，組織結構必須隨著組織的重大戰(zhàn)略調整而調整。

在對企業(yè)的組織結構進行系統(tǒng)的審視時我們往往從以下四個維度展開：業(yè)務結構、職能結構、層次結構、職權結構。

一、業(yè)務結構

在組織存在多項業(yè)務時，我們審視組織各項業(yè)務的分工結構及組織資源的配比情況。具體到單項業(yè)務，我們從業(yè)務流程切入，審視組織部門的設置是否足以覆蓋該業(yè)務流程且不重疊。按照羅賓斯對組織的研究，業(yè)務部門的劃分有以下幾種方式，各種方式有不同的優(yōu)缺點，在實際操作中我們可以靈活掌握。

1、按產品劃分部門

優(yōu)點：有利于產品改進、有利于部門內協(xié)調缺點：部門化傾向（本位主義），管理費用高（機構重疊）

適用：規(guī)模大、產品多、產品之間差異大。

2、按地區(qū)劃分： 把某一地區(qū)的業(yè)務集中于某一部門。

原因：地理分散帶來的交通不便和信息溝通困難優(yōu)點：針對性強，能對本地區(qū)環(huán)境變化迅速作出反應缺點：與總部之間協(xié)調困難（不易控制）

3、按顧客劃分：其前提每個部門所服務的特定顧客有共同需求、且數(shù)量足夠多。如：如一家辦公用品公司的銷售：零售部、批發(fā)部、政府部。

4、綜合標準：實踐中往往幾種劃分方法結合在一起

二、職能結構

在該維度中，我們審視兩個問題，一是是否存在職能重疊或缺失的現(xiàn)象，尤其是組織所需的關鍵職能是否具備。二是職能部門是否定位清晰，是否有明確的使命。

三、層次結構

包括組織的管理層級和管理幅度。

管理層級是隨著組織規(guī)模的擴大和關系的復雜化而產生的，與規(guī)模、管理幅度密切相關。管理幅度是指一個主管人員能直接有效地管轄的下屬人數(shù)。管理幅度與層次成反比關系。一般我們認為管理3-20名直接下屬比較合適。其中，高層管理者管理3-10名下屬；中層管理者管理6-15名下屬；基層管理者管理15-20名下屬比較合理，但并不絕對，以下因素也會影響到管理幅度：如管理者的素質和能力、下屬的素質和能力、工作相似性、工資環(huán)境的穩(wěn)定性、計劃的完善程度、授權、人員空間分布、配備助手等等。

四、職權結構

是指各部門、各層次在權利和責任方面的分工和相互關系。按照羅賓斯的理解，職權分三種：

1、直線職權：上下級之間的指揮、命令關系。也就是我們通常說的“指揮鏈”。

2、參謀職權：組織成員向管理者提供咨詢、建議的權力。該職權源于直線人員對專業(yè)知識的需要，如財務、質量、人事、公關等。

3、職能職權：參謀部門或參謀人員擁有的原屬直線人員的一部分權力。該職權是直線人員由于專業(yè)知識不足而將部分指揮授予參謀人員，使他們在某一職能范圍內行使指揮權。職能職權只有在其職能范圍內才有效。是一種有限指揮權。

在對職權結構的審視中，我們需要把握兩個要點：一是授權是否合理？二是信息溝通是否順暢？

通過以上四個維度，我們通常能夠對企業(yè)的組織結構進行一個系統(tǒng)的剖析。當然，每個企業(yè)都有其自身的特點和背景，所面臨的問題各不相同，需要我們在實際工作中靈活掌握。