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 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的目的是為使公司實現(xiàn)目標，實現(xiàn)良好的績效，也就是說組織結(jié)構(gòu)是一種工具，是一種使公司實現(xiàn)良好績效的一種工具。通常一個組織結(jié)構(gòu)設(shè)計中包含組織架構(gòu)、部門設(shè)置、匯報關(guān)系、關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程、關(guān)鍵崗位設(shè)置等內(nèi)容。面對這些內(nèi)容，很多企業(yè)通常做法是先對其現(xiàn)有組織情況進行梳理，然后分析改進，進行部門設(shè)置，但需要理論支撐的時候就會感覺依據(jù)不足。為什么設(shè)置這個部門，為什么決策需要這個部門參與，為什么這項職責需要這個崗位的員工承擔而不是其他的崗位，對這樣的問題的回答往往是根據(jù)個人經(jīng)驗，以及同行業(yè)企業(yè)的參照，如果能夠加上系統(tǒng)的理論思考可謂理論與實際就結(jié)合起來，溝通、匯報的時候信心也會提高很多。

那么在進行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的時候，我們怎么樣進行系統(tǒng)思考同時又具備理論支持呢？某咨詢公司根據(jù)多年的咨詢經(jīng)驗，談?wù)勛约旱捏w會。

波特的價值鏈理論自問世以來，在組織設(shè)計引用理論支撐時就應(yīng)用的比較多，在這個理論背后隱藏的是活動分析，也就是說這個理論的實質(zhì)是企業(yè)活動分析，唯有對企業(yè)的活動進行深入分析才能準確把握這個企業(yè)需要那些職能，哪些是關(guān)鍵職能。這就需要對企業(yè)的業(yè)務(wù)進行梳理，它從事的是何種業(yè)務(wù)、此業(yè)務(wù)有什么特點，企業(yè)業(yè)務(wù)部門的設(shè)置是由業(yè)務(wù)活動的特點決定的，比如時裝企業(yè)，這個行業(yè)對款式要求、品牌要求比較高，生產(chǎn)完全可以外包，這樣的企業(yè)就需要有專門的設(shè)計部門負責跟蹤時尚潮流、研究新款式樣，設(shè)計就是其核心職能，需有專門的部門來承擔此項職能；但是像鋼鐵企業(yè)，最終產(chǎn)品的形狀、規(guī)格基本上都是規(guī)定好的，這就需要其更加關(guān)注生產(chǎn)的效率、能耗的降低，就需要把這樣的職責分離出來交由獨立的部門來負責。

故企業(yè)部門設(shè)置在很大程度上是由其自身業(yè)務(wù)活動決定的，我們在做組織設(shè)計的時候，理清業(yè)務(wù)活動，是非常關(guān)鍵的步驟，具有決定意義。那么怎么樣理清業(yè)務(wù)活動，該咨詢公司認為波特的價值鏈理論是個很好的工具。該公司在咨詢過程中經(jīng)常聽到這樣的抱怨：今天開了一天的會，結(jié)果會上沒有關(guān)于我部門的事，部門還有一堆工作等待處理；客戶辦理一張發(fā)票，需要蓋十個次章，把客戶折騰的都沒有脾氣了。這些問題在設(shè)計結(jié)構(gòu)的時候也需要充分分析，在部門設(shè)置后還需要理清匯報關(guān)系，其背后實質(zhì)是決策分析，各種不同信息匯報到不同層次的人，供其決策。企業(yè)需要哪些決策以達成績效、實現(xiàn)目標，企業(yè)需要的決策屬于哪一類，應(yīng)該由企業(yè)的哪個層級來制定決策？其中牽扯到哪些活動，因此需哪些管理者參與決策，哪些人需要知道決策結(jié)果，這些問題需要進行詳細分析后，匯報關(guān)系以及流程中關(guān)鍵控制點就可以清晰可見了�？梢詮囊韵聨讉�方面來進行考慮：

1、決策的未來性；

2、決策對公司其他職能、其他領(lǐng)域或企業(yè)整體影響有多大；

3、決策的性質(zhì)；

4、根據(jù)決策是經(jīng)常性還是偶爾性進行歸類。

通過這樣的分析來決定企業(yè)需要什么樣的高層管理結(jié)構(gòu)，以及同級的主管需要擁有哪些權(quán)責。企業(yè)內(nèi)的活動不可能由某一個部門獨立完成，這樣負責某項活動的管理者就必須與其他人合作。如果不對他們之間的合作關(guān)系進行深入分析并加以明確，日后推委扯皮就會隨之發(fā)生。負責某項活動的管理者必須和誰合作，他必須對負責其他活動的管理者有什么貢獻，同樣，這些管理者又必須對他有什么貢獻？有了這些分析也可以為崗位設(shè)置打下了良好的基礎(chǔ)。