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 曾任微軟中國公司人力資源總監(jiān)的鄧康明來到阿里巴巴不過一年有余，就從人力資源副總裁搖身一變成了主管渠道與大客戶的事業(yè)部總經理。鄧康明的轉型，究竟是為了規(guī)避眾人所說的CHO（人力資源總監(jiān)）之“天花板”宿命，還是阿里巴巴培養(yǎng)“獵犬”的必經之路，我們無從考證。然而，我們還是很有必要來說一說HR輪崗的是是非非。

輪崗內驅力：部門戰(zhàn)略地位VS經理劣勢地位。

時髦的“人力資源”迅速取代人事管理，從企業(yè)高層領導“傳話筒”的角色變成了CEO的戰(zhàn)略伙伴，“人力資源”如日中天之勢為世人所矚目。然而，人力資源的火爆不僅沒有給HR經理帶來滾滾財源，而且少有HR經理能夠突破頭頂?shù)拿�運天花板，順利進軍公司的核心決策層，榮登CEO寶座的更是鳳毛麟角。

中人網(wǎng)發(fā)布的《2004中國HR薪酬調查報告》顯示：在企業(yè)的八大職能部門經理人薪酬排名中，HR的薪酬位居倒數(shù)第二，僅在行政之前，明顯低于市場、生產、研發(fā)、技術、銷售與財務。從2003－2004年最受尊敬的中國企業(yè)家名單和2004年度中國經濟風云人物名單中，我們也會驚奇地發(fā)現(xiàn)：他們之中竟然沒有一位曾經擔任過CHO！美國的一項調查也顯示了HR經理的升遷無門：在4000多個被調查企業(yè)的高級決策層中，擔任過營銷經理的占18％，做過財務經理的為40％，而出身人力資源經理的僅有1位。

低廉的薪金、黯淡的前程似乎與人本管理強勁的時代呼聲有些格格不入。人力資源部門在現(xiàn)實很多企業(yè)中仍是扮演著“服務”角色，其主要任務不過是像“搬運工”一樣執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略，與“參與企業(yè)戰(zhàn)略制訂”的理論角色定位還有相當大的差距。

2005年某研究機構所進行的一項調查證實了這一點：僅有18％的被調查者認為HR部門已成為企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴，而56％的被調查者認為HR部門在短期內不可能成為企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴。

另外，人力資源管理不像搞市場開發(fā)那樣充滿挑戰(zhàn)與壓力，這讓HR經理比其他部門的經理更容易染上職業(yè)倦怠癥，失去激情與干勁，找不到未來的方向。在鄧康明看來，在跨國公司做CHO，你無法與鮑爾默、蓋茨、韋爾奇這樣偉大的人物親密接觸，你離真正的戰(zhàn)略還很遠，你甚至可以想象到你60歲時的人生是什么樣子。無疑，鄧康明所說的絕不是個案，而是人力資源管理職業(yè)圈的通病。

在談到人力資源部門在企業(yè)中的定位時，一位工作多年的HR經理不無慨嘆地表明心跡：“在我們企業(yè)中，人力資源部只不過是一個制定規(guī)矩、維護規(guī)矩的輔助部門，HR經理也不過只是發(fā)揮橋梁作用，這種現(xiàn)實很難改變。” 他還指出，“在企業(yè)中，人力資源部根本沒有業(yè)績可談，如果說你的團隊管理很好，那也是因為老板給了你足夠的資源，是因為老板有眼光。無論是哪支隊伍業(yè)績出色，也并不是人力資源做得好，而是他的領導帶頭帶得好，領導有方。”

看來，HR經理要真正執(zhí)掌發(fā)號施令的權杖還有待時日，甚至前途未卜。一位人力資源咨詢顧問指出：“目前HR部門工作內容的事務性、局限性，嚴重阻礙了HR經理的個人發(fā)展。”然而，HR經理盡管不能在沖擊CEO寶座的運動中與成績顯赫的業(yè)務經理相抗衡，但這不等于說HR經理不能通過“棄暗投明”來改寫自身的命運。正所謂“樹挪死，人挪活”，頭頂“天花板”的HR經理豈能不在心底吶喊：我要輪崗！

輪崗外驅力：策略貴在執(zhí)行VS經理虛無縹緲。

難以贏取戰(zhàn)略伙伴關系，除了CEO不賞識之外，HR經理自身的不足也使其被排除在高層決策之外。不得不承認，由于行業(yè)的特殊性，各家公司的運作模式和方法不盡相同，如果不在某一行業(yè)里摸爬滾打幾年，而單純依靠HR的理論、知識、經驗是很難深刻理解公司的業(yè)務運作流程的。在這一點上，大部分業(yè)內人士持有類似觀點。

也許，很多人都曾目睹過HR與業(yè)務經理探討績效考核或員工培訓之類的問題時，被某些業(yè)務經理有意挖苦、碰一鼻子灰的尷尬情形。很多業(yè)務出身的老總和高管也對HR經理不以為然，在他們看來，HR經理不過是些熱衷作秀、喜好“忽悠”的文人墨客。此話雖有些偏激，但不無道理。

眾所周知，企業(yè)存在的終極目的就是為了盈利。試想，如果HR談論的東西離企業(yè)經營的現(xiàn)實很遠，純屬理論說教，或者只是機械地移植其他企業(yè)的所謂經驗，高層經營者豈能接受？業(yè)務經理怎能不嗤之以鼻？難怪業(yè)務部門有的人會埋怨：“人力資源部的那些家伙到底是干什么的，簡直一幫大仙��！”

誠然，公司的制度規(guī)范確實要形成文字，需要HR來舞文弄墨，這也是規(guī)范化管理不可或缺的工作，但更重要的是，如何讓員工真正了解并接受各種管理文件所傳遞的信息和規(guī)則意識，并以此來指導自己的工作，提升績效，修正不足，而不是被華麗的辭藻和高深的理論搞得暈頭轉向。

有專家建議，人力資源從業(yè)人員要改變自己的弱勢地位，必須切實提升自身的高度，不僅要培養(yǎng)HR專業(yè)技能，還要加強對企業(yè)業(yè)務流程與戰(zhàn)略的深刻理解。“如果在企業(yè)里有輪崗的機會，我是非常主張HR主動提出輪崗申請的。”一位HR從業(yè)者如是說。

我們姑且不去計較現(xiàn)實企業(yè)中人力資源部門是否扮演了公司的戰(zhàn)略伙伴、文化代言人和咨詢顧問等角色，起碼在理論上應當如此。那么，HR要成功履行自己所承擔的神圣使命，首先必須全面深入地了解企業(yè)內部的現(xiàn)實需求和潛在需求，以避免出現(xiàn)“向和尚推銷梳子”的尷尬局面。

正如鄧康明所說言，“通過崗位互換，HR可以學會從不同角度、用不同方法去思考、分析問題，真正培養(yǎng)出系統(tǒng)思維的能力。”如果HR自命不凡，單純從人力資源的理論和思維定勢出發(fā)，企圖用時尚管理理念包裹的措施和方案自欺欺人，疲于奔命的業(yè)務經理豈能不義憤填膺：讓HR輪崗去！

輪崗玄機：輪崗藥到病除VS輪崗走馬觀花。

在HR該不該輪崗這個問題上，人力資源管理顧問石明泉先生持肯定的態(tài)度，“輪崗不僅應該，而且應該輪得徹底。理由有三：其一，HR要成為企業(yè)的策略性伙伴，必須具備全面的知識和相應的技能；其二，HR本身的工作是變動的，應該時常尋找機會更新自己的觀念和知識；其三，在未來的發(fā)展趨勢中，HR專才應該具備基本的HR所有功能的專業(yè)理論知識和基本技能。作為輪崗，只要是自主性的，在有機會的前提下，不失為一種很好的辦法。”

HR該不該輪崗只是問題的一方面，企業(yè)實行HR輪崗的動機與策略才是評價HR輪崗功過的關鍵因素。阿里巴巴一直認為，“輪崗能為高潛質人才提供更大的發(fā)展空間和發(fā)揮創(chuàng)造力的舞臺，協(xié)助員工完成職業(yè)轉型及職業(yè)生涯的飛躍式發(fā)展，同時也對現(xiàn)有人才產生極大的激勵，讓組織充滿活力，留住企業(yè)關鍵、核心人才。”

另一方面，輪崗也有變相淘汰之神奇功效。對此，《中外管理》雜志社的曉莊撰文指出，“對于那些能力不足，但是與企業(yè)文化比較融合的人，不如給他一次輪崗的機會。一方面可以給他一個找到挖掘潛能的機會，同時，如果他真的不適應企業(yè)要求，也可以讓他就此退出。”

然而，HR輪崗并不是百利而無一害。在談到HR輪崗的風險時，一位資深管理顧問指出，“HR輪崗比較適合于處于穩(wěn)定期的企業(yè)，而且在輪崗前應對當事人進行充分的崗前培訓。若僅為輪崗而輪崗，其風險難以估量，企業(yè)（尤其是中小企業(yè)）應謹慎從之。”

某房地產公司的HR經理也表達了自己的憂慮，“看著人力資源部的人天天在那里高談闊論就不舒服，真應該讓他們去輪崗做市場嘗嘗苦頭；但真的讓那幫只會動口不會動手的家伙來做，又怕他們制造出來的不是市場，而是混亂，還得讓我們來為他們收拾殘局。唉，真是雞肋！”該房地產公司市場部的張經理如是說。好一個雞肋，道出了HR輪崗面臨的尷尬。

一言以蔽之，不論是為自身發(fā)展著想，還是為了避免遭受業(yè)務經理的白眼，HR都需要輪崗，其關鍵問題在于，HR輪崗的目的是為了讓其切實執(zhí)掌戰(zhàn)略管理的權杖還是僅僅為了讓其嘗嘗苦頭？企業(yè)對輪崗有系統(tǒng)的規(guī)劃與切實可行的方案嗎？公司上下對輪崗已達成共識了嗎？

筆者以為，在沒有想清楚這些問題之前，還是不要輕言輪崗的好。也就是說，HR應該輪崗不等于說HR輪崗一定就能取得良好的成效。

所以，當務之急還是應該想方設法統(tǒng)一我們的思想，戒除制造時髦的怪癖，切實將先進的人力資源理念貫徹到企業(yè)經營管理的實際運作流程之中，上下齊心，在規(guī)劃、細節(jié)與執(zhí)行上下苦功夫，還HR經理一個春天，也還企業(yè)一片安寧與光明！