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　組織結構設計的目的是為使公司實現(xiàn)目標，實現(xiàn)良好的績效，也就是說組織結構是一種工具，是一種使公司實現(xiàn)良好績效的一種工具。通常一個組織結構設計中包含組織架構、部門設置、匯報關系、關鍵業(yè)務流程、關鍵崗位設置等內容。面對這些內容，很多企業(yè)通常做法是先對其現(xiàn)有組織情況進行梳理，然后分析改進，進行部門設置，但需要理論支撐的時候就會感覺依據(jù)不足。為什么設置這個部門，為什么決策需要這個部門參與，為什么這項職責需要這個崗位的員工承擔而不是其他的崗位，對這樣的問題的回答往往是根據(jù)個人經(jīng)驗，以及同行業(yè)企業(yè)的參照，如果能夠加上系統(tǒng)的理論思考可謂理論與實際就結合起來，溝通、匯報的時候信心也會提高很多。

　　那么在進行組織結構設計的時候，我們怎么樣進行系統(tǒng)思考同時又具備理論支持呢？Yintl（鷹騰咨詢）根據(jù)多年的咨詢經(jīng)驗，談談自己的體會。

　　波特的價值鏈理論自問世以來，在組織設計引用理論支撐時就應用的比較多，在這個理論背后隱藏的是活動分析，也就是說這個理論的實質是企業(yè)活動分析，唯有對企業(yè)的活動進行深入分析才能準確把握這個企業(yè)需要那些職能，哪些是關鍵職能。這就需要對企業(yè)的業(yè)務進行梳理，它從事的是何種業(yè)務、此業(yè)務有什么特點，企業(yè)業(yè)務部門的設置是由業(yè)務活動的特點決定的，比如時裝企業(yè)，這個行業(yè)對款式要求、品牌要求比較高，生產(chǎn)完全可以外包，這樣的企業(yè)就需要有專門的設計部門負責跟蹤時尚潮流、研究新款式樣，設計就是其核心職能，需有專門的部門來承擔此項職能；但是像鋼鐵企業(yè)，最終產(chǎn)品的形狀、規(guī)格基本上都是規(guī)定好的，這就需要其更加關注生產(chǎn)的效率、能耗的降低，就需要把這樣的職責分離出來交由獨立的部門來負責。

　　故企業(yè)部門設置在很大程度上是由其自身業(yè)務活動決定的，我們在做組織設計的時候，理清業(yè)務活動，是非常關鍵的步驟，具有決定意義。那么怎么樣理清業(yè)務活動，Yintl（鷹騰咨詢）認為波特的價值鏈理論是個很好的工具。Yintl（鷹騰咨詢）在咨詢過程中經(jīng)常聽到這樣的抱怨：今天開了一天的會，結果會上沒有關于我部門的事，部門還有一堆工作等待處理；客戶辦理一張發(fā)票，需要蓋十個次章，把客戶折騰的都沒有脾氣了。這些問題在設計結構的時候也需要充分分析，在部門設置后還需要理清匯報關系，其背后實質是決策分析，各種不同信息匯報到不同層次的人，供其決策。企業(yè)需要哪些決策以達成績效、實現(xiàn)目標，企業(yè)需要的決策屬于哪一類，應該由企業(yè)的哪個層級來制定決策？其中牽扯到哪些活動，因此需哪些管理者參與決策，哪些人需要知道決策結果，這些問題需要進行詳細分析后，匯報關系以及流程中關鍵控制點就可以清晰可見了�？梢詮囊韵聨讉�方面來進行考慮：

　　1、決策的未來性；

　　2、決策對公司其他職能、其他領域或企業(yè)整體影響有多大；

　　3、決策的性質；

　　4、根據(jù)決策是經(jīng)常性還是偶爾性進行歸類。

　　通過這樣的分析來決定企業(yè)需要什么樣的高層管理結構，以及同級的主管需要擁有哪些權責。企業(yè)內的活動不可能由某一個部門獨立完成，這樣負責某項活動的管理者就必須與其他人合作。如果不對他們之間的合作關系進行深入分析并加以明確，日后推委扯皮就會隨之發(fā)生。負責某項活動的管理者必須和誰合作，他必須對負責其他活動的管理者有什么貢獻，同樣，這些管理者又必須對他有什么貢獻？有了這些分析也可以為崗位設置打下了良好的基礎。