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　正常情況下，組織結構設置是先設計了崗位，然后再配置崗位上的人。從組織結構需求的原生態(tài)來考慮，組織就是一伙人為了一個目標一起來做一些相關的事情，那么，進行組織結構設置的目的就是看看這些事情和這些人如何很好地組合以更好地實現(xiàn)組織的目標。由此看來組織結構還是要為企業(yè)所做的事情服務，也就是說應該是先有了事情，然后再考慮做事情的人。因此在組織結構設置過程中有個比較普遍的原則就是要因崗設人，并提倡不能因人設崗。

　　但實際情況是企業(yè)進行組織結構調整的時候，經(jīng)常會遇到繞不開因人設崗這個限制。為什么呢？理論上講，如果企業(yè)知道自己要做的所有事情，那么只需要把每個事情交待給合適的人去做就可以了。然而通常情況下，組織不可能架構出自己所有要做的事情，這些事情中有些是不確定的，有些是未知的。這個時候企業(yè)對這類事情的期待自然就落在了具體的執(zhí)行個體上，沒有崗位說明，只有一個期待結果。崗位內事情不明確，所以無所謂具體的崗，該個體什么樣了，該崗位也就什么樣了。

　　顯然，像這樣因人設崗的崗位有一定的特性。

　　特性一，崗位與組織某個發(fā)展階段相關。如開篇所言，組織的誕生來源于特定的人和特定的事兒，是先有了事情還是先有了人根本分不清楚，總之，是這樣一些人和一些這樣的事情為了一個目標存在著。此時先因某人的加入，再為某人找到相應崗位的情況比較突出，隨著企業(yè)規(guī)模的變化，有些崗位開始人崗分離，也就是我們常說的合適的人去做合適的事兒，崗位劃分比較清晰，崗位上配置的人也相對明確。然而有些崗位是不可能與崗位上的人剝離，只要這個個體存在組織中，就需要與此相配的崗。并且這個人無論走到組織的哪一個角落，這個崗就要帶到相應的地方，也就是崗隨人走。這個時間或長或短，直至組織發(fā)展到某個階段為止。

　　特性二，崗位標準化程度低。這類崗位的根本職責可以描述，但具體任務無法明確。這樣的崗位對相應職責到底會有多大的輸出沒有定式。比如企業(yè)里的高層，或者新項目的負責人等。這種帶有很強未來不確定的崗位，其崗位帶給企業(yè)的價值與具體的人息息相關，而像一些新項目或者企業(yè)新方向的嘗試往往都是與具體的個體有關，而不能靠對崗位的制定及要求達到預期的效果。

　　特性三，崗位所需要特定資源程度高。這種情況比較好理解，因某個階段的特殊需要尋找到某個具備特殊資源的個體，并為了讓這個帶有特殊資源的個體在企業(yè)中正常發(fā)揮作用，設計一個相應的崗位納入企業(yè)運轉系統(tǒng)中。如公關、外事等崗位。

　　如果把人作為一種資源來看，人本身創(chuàng)造價值的能力是一種資源，人的經(jīng)歷以及社會關系也是一種資源。后者這種資源的個體化性質比較明顯，所以企業(yè)此時的崗必然與人發(fā)生捆綁，也就是崗因人在，人在崗在。

　　由此想來，組織結構中因人設崗是可以理解的事情。不管是先有崗，再有人，還是先有人，再有崗，目的只有一個：即實現(xiàn)組織目標。但這不表明組織結構設置中因人設崗要大行其道，反而更應強調在組織管理中局部效益要服從整體效率的基本思想，畢竟組織的運行效果在某一時點上只會有一個結果。與此同時，企業(yè)管理者在日常管理中對因人設崗應該保持一個客觀辯證的心態(tài)