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當(dāng)前，我們正處于日益發(fā)展的全球化經(jīng)濟(jì)以及全面深化的改革開放環(huán)境中。企業(yè)組織只有不斷變革，才能適應(yīng)不斷發(fā)展的形勢。上世紀(jì)九十年代末，寶鋼等企業(yè)大力實施組織變革，取得了顯著成效。近年來，各大鋼鐵企業(yè)深入貫徹科學(xué)發(fā)展觀，推進(jìn)國有企業(yè)改革向縱深發(fā)展，ERP、“學(xué)習(xí)型企業(yè)”、“扁平化”等概念被越來越多的企業(yè)所接受并付諸實踐，企業(yè)組織變革再次受到人們高度關(guān)注。

一、企業(yè)組織變革的方向是由“金字塔”向扁平化轉(zhuǎn)變

組織變革是指根據(jù)內(nèi)外環(huán)境變化的要求，組織及時調(diào)整和完善自身結(jié)構(gòu)、制度、人員、戰(zhàn)略、技術(shù)和功能，以提高適應(yīng)環(huán)境、求得生存和發(fā)展需要的應(yīng)變能力。

目前，我國鋼鐵企業(yè)尤其是國有大型企業(yè)大多采用科層制結(jié)構(gòu)，即大家俗稱的“金字塔”式組織，其特點是通過縱向和橫向細(xì)致的分工實施其管理的職能。“董事長和總裁位于金字塔頂，他們的指令通過一級一級的管理層，最終傳達(dá)到執(zhí)行者；基層的信息通過一層一層的篩選，最后到達(dá)最高決策者。”應(yīng)該說，科層制在相對穩(wěn)定的市場環(huán)境中，是效率較高的一種組織形式。但缺陷是或多或少帶有集權(quán)主義傾向，使得組織成員缺乏創(chuàng)新精神與激勵創(chuàng)新的動力。同時這種結(jié)構(gòu)缺少一種對變化的快速反應(yīng)能力和適應(yīng)性。

與“金字塔”相對應(yīng)的是“扁平化”。所謂扁平化組織，就是指在組織的決策層和操作層之間的中間管理層級越少越好，以便組織盡最大可能將決策權(quán)延至最遠(yuǎn)的底層，從而提高企業(yè)的效率。在設(shè)置上具有幾個特點：一是圍繞工作流程而不是部門職能來建立機(jī)構(gòu)，傳統(tǒng)的部門邊界被打破。二是改變金字塔形的等級機(jī)構(gòu)，取消中間層級，實現(xiàn)縱向?qū)蛹壍谋馄交�。三是管理的任�?wù)委托到更低的操作層次，底層的管理決策權(quán)限增大。四是為使橫向的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計奏效，流程必須以顧客需要或客戶導(dǎo)向為基礎(chǔ)。扁平化的組織結(jié)構(gòu)，保證了組織上下層之間的不斷溝通，以及企業(yè)與市場的信息溝通，有利于企業(yè)內(nèi)部形成互相學(xué)習(xí)交流、整體互動思考、密切協(xié)調(diào)合作的氛圍，產(chǎn)生持久的創(chuàng)新能力。

企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)由“金字塔”發(fā)展到扁平化是信息技術(shù)和市場競爭發(fā)展的必然結(jié)果。彼得·德魯克早在十多年前就提出了基于知識經(jīng)濟(jì)下企業(yè)的組織變革問題。他說：“20年后的典型大企業(yè)，其管理層級將不及今天的一半，管理人員也不及今天的1/3。……為什么會發(fā)生這樣的變化？根源在于信息技術(shù)。……在我的腦海里，未來的典型企業(yè)應(yīng)該被稱為信息型組織。它以知識為基礎(chǔ)，由各種各樣的專家組成。這些專家根據(jù)來自同事、客戶和上級的大量信息，自主決策、自我管理。”在此類理論的指導(dǎo)下，上世紀(jì)90年代以來，西方企業(yè)尤其是大型工業(yè)企業(yè)掀起了組織結(jié)構(gòu)變革的一輪熱潮。到1995年底，全球500家最大公司都進(jìn)行了不同程度的組織結(jié)構(gòu)變革，有人稱之為“第三次企業(yè)革命”。

二、鋼鐵企業(yè)組織變革的動因是內(nèi)外部環(huán)境的變化

1.鋼鐵業(yè)生存環(huán)境的變化客觀上要求企業(yè)實施組織變革

2006年中國產(chǎn)鋼近4.2億噸，超過世界粗鋼總產(chǎn)量的三分之一。隨著近些年來我國鋼鐵業(yè)超常規(guī)發(fā)展，礦石、煤、電、油、運等上游資源供給已經(jīng)高度緊張，價格連年上漲，鋼鐵業(yè)的發(fā)展空間和利潤空間日益縮小。而鋼鐵業(yè)發(fā)展過猛又直接引發(fā)了相關(guān)行業(yè)持續(xù)升溫的多米諾骨牌效應(yīng)。基于此，國家連續(xù)三年出臺鋼鐵產(chǎn)業(yè)限制政策，從環(huán)保、投資、稅收等方面采取調(diào)控措施。政府的法令、政策是企業(yè)的外部環(huán)境之一，直接影響企業(yè)的組織行為方向。而市場對產(chǎn)品、人才要求的變化以及同行業(yè)之間競爭的加劇等等更是經(jīng)常沖擊著企業(yè)及其他組織，促使其為了生存與發(fā)展而產(chǎn)生改革的動力。在嚴(yán)酷的形勢下，鋼鐵企業(yè)顯然再不能一味追求產(chǎn)能擴(kuò)張，必須致力于管理創(chuàng)新，由過去的粗放、層級制管理模式轉(zhuǎn)向集約、扁平化管理模式。

2.鋼鐵企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展呼喚組織變革

近些年，許多鋼鐵企業(yè)紛紛確立了各自的戰(zhàn)略發(fā)展思路或戰(zhàn)略定位，但從我們的國情看，這些戰(zhàn)略的實施受到幾個方面制約：一是資源極度短缺。鐵礦石有相當(dāng)部分需要從國外進(jìn)口；鋼鐵業(yè)用電量約占全國發(fā)電量的10%，其用電量增長幅度也超過全國發(fā)電量增長幅度；鋼鐵業(yè)對鐵路運輸和水路運輸?shù)囊蕾嚩纫策h(yuǎn)遠(yuǎn)高于其他行業(yè)和部門。二是行業(yè)集中度低。大部分鋼鐵企業(yè)的規(guī)模在300萬噸左右，難以形成批量生產(chǎn)的規(guī)模優(yōu)勢，不具備專業(yè)化生產(chǎn)能力，高端產(chǎn)品不足8%。三是自主創(chuàng)新能力不足。目前我國鋼鐵行業(yè)落后產(chǎn)能占總產(chǎn)能的20%左右，鋼鐵企業(yè)由于缺乏核心技術(shù)與自主品牌，大量高端鋼材產(chǎn)品仍然依賴進(jìn)口，在國際市場上非常容易受到傾銷和反傾銷的沖擊。因此，要實現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，企業(yè)就必須通過組織變革不斷進(jìn)行管理創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新，切實化解現(xiàn)實條件不利帶來的危機(jī)。

3.科學(xué)技術(shù)的迅速發(fā)展推動企業(yè)實施組織變革

進(jìn)入知識經(jīng)濟(jì)時代以來，全世界范圍內(nèi)正掀起一場新技術(shù)革命，它以信息技術(shù)、生物技術(shù)、材料技術(shù)、能源技術(shù)、空間技術(shù)和海洋技術(shù)等新技術(shù)群為內(nèi)容。這些新技術(shù)的發(fā)明和應(yīng)用，給世界各國的企業(yè)生產(chǎn)和社會生活帶來了強(qiáng)勁的沖擊，使之非得要采取相應(yīng)的變革不可。電子計算機(jī)的廣泛使用使各類組織中的信息處理、領(lǐng)導(dǎo)決策等一系列組織管理方法發(fā)生革命性的變化。自上世紀(jì)末開始，寶鋼、湘鋼等十多家鋼鐵企業(yè)相繼實施了ERP(企業(yè)資源計劃)，目前各項重要的基礎(chǔ)管理均實現(xiàn)了信息化、數(shù)據(jù)化，信息化使企業(yè)管理人員的管理理念、管理手段、管理幅度均發(fā)生了重大變化，顯然，傳統(tǒng)的科層制模式及管理幅度已不適應(yīng)現(xiàn)代化管理要求。

4.企業(yè)自身發(fā)展迫使組織變革加快步伐

大多數(shù)鋼鐵企業(yè)屬于典型的金字塔式層級組織，這種組織結(jié)構(gòu)，與企業(yè)自身的發(fā)展越來越不相適應(yīng)。一是高度的垂直一體化，不適應(yīng)企業(yè)競爭能力的培育。市場環(huán)境日益復(fù)雜且變化迅速，要求企業(yè)始終能把握顧客需求的脈絡(luò)，要求企業(yè)組織由集權(quán)向分權(quán)化轉(zhuǎn)變。二是信息不對稱，不適應(yīng)企業(yè)決策的科學(xué)化。信息化雖然增大了信息量，但由于組織設(shè)置上采用部門制衡，各部門、主管領(lǐng)導(dǎo)掌握信息極不對稱，信息在各層級傳遞也較慢，不可避免影響企業(yè)決策者作出正確的決策。三是人浮于事，不適應(yīng)企業(yè)管理的創(chuàng)新。多層化管理導(dǎo)致機(jī)構(gòu)臃腫、員工膨脹，必然要造成管理成本上升，且容易產(chǎn)生官僚主義、人浮于事，帶來扯皮現(xiàn)象增多和管理效率低下。隨著企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，業(yè)務(wù)逐漸擴(kuò)展，組織結(jié)構(gòu)的“金字塔”還有壘高之勢，管理創(chuàng)新的障礙也增多。四是關(guān)鍵職能不突出，不適應(yīng)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。我國企業(yè)組織設(shè)計普遍存在的一個毛病是各項基本職能雖然健全，四平八穩(wěn)，卻沒有突出和強(qiáng)化關(guān)鍵職能。

全球經(jīng)濟(jì)和技術(shù)的高速發(fā)展使得變革成為組織必不可少的一個特征。

三、鋼鐵企業(yè)組織變革的著力點是“四個優(yōu)化”

今后一段時期，加快結(jié)構(gòu)調(diào)整、資產(chǎn)重組步伐，組建大型鋼鐵聯(lián)合艦隊，成為鋼鐵業(yè)發(fā)展的主要方向。鋼鐵企業(yè)的組織變革，首先應(yīng)當(dāng)確定變革的總體定位和目標(biāo)。要以科學(xué)發(fā)展觀和國家鋼鐵產(chǎn)業(yè)政策為指導(dǎo)，以促進(jìn)企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略、提升核心競爭力為長遠(yuǎn)目標(biāo)。

鋼鐵企業(yè)組織變革的具體目標(biāo)應(yīng)明確四個方面：一是建立精干高效的組織體系，形成快速反應(yīng)市場的能力。二是建立規(guī)范的流程體系，滿足內(nèi)外部客戶的需求。三是建立完善的制度體系，保障組織高效運作。四是建立一流的企業(yè)文化體系，使企業(yè)自發(fā)產(chǎn)生持續(xù)創(chuàng)新力。

筆者認(rèn)為，變革應(yīng)在組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、管理制度、企業(yè)文化“四個優(yōu)化”上下功夫：

1.優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)組織扁平、運行高效

首先，明確權(quán)責(zé)劃分原則�？偟囊�按照“集中一貫”的管理模式和職責(zé)體系合理分權(quán)，特別是經(jīng)營管理集權(quán)與生產(chǎn)組織分權(quán)相結(jié)合。縱向集中，將經(jīng)營管理職能向公司職能部門集中，將生產(chǎn)組織與運作職能保留在基層；橫向一貫，實行職能部門專業(yè)化管理，強(qiáng)調(diào)部門間的協(xié)作和資源共享；堅持執(zhí)行與監(jiān)督分離，改原來的部門制衡監(jiān)控為流程與制度監(jiān)控。第二，科學(xué)設(shè)計職能機(jī)構(gòu)。一是按照“大部制”設(shè)置原則歸并職能部門。減少部門設(shè)置，對職能分散的多個部門予以歸并，將一些通常分設(shè)于多個部門的管理與執(zhí)行職能，如生產(chǎn)質(zhì)量管理與質(zhì)檢、物資采購與物資管理、能源管理與能源生產(chǎn)等職能等進(jìn)行整合，以有利于統(tǒng)籌生產(chǎn)經(jīng)營管理，協(xié)調(diào)日常運行中的矛盾。對財務(wù)、人力資源等原則性與政策性強(qiáng)的職能管理則實行一級管理。二是逐步變部門制衡為流程和制度制衡。整合以監(jiān)控和制衡為主要職能的相關(guān)部門，以有利于管理創(chuàng)新更緊密的與信息技術(shù)、流程管理、監(jiān)控職能相結(jié)合，減少重復(fù)監(jiān)控。三是整合和加強(qiáng)戰(zhàn)略管理和戰(zhàn)略實施的職能。應(yīng)強(qiáng)化企業(yè)的戰(zhàn)略管理與規(guī)劃職能、產(chǎn)品研發(fā)職能、市場研究與供銷戰(zhàn)略管理職能、國內(nèi)國外銷售渠道建設(shè)等職能，實現(xiàn)關(guān)鍵經(jīng)營環(huán)節(jié)從規(guī)劃、管理到運營的高度統(tǒng)一。第三，逐步變革基層管理模式，以提高基層組織的管控能力和快速反應(yīng)能力。

2.優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，實現(xiàn)“流程唯一，責(zé)任唯一”

組織結(jié)構(gòu)變革之后，必須優(yōu)化設(shè)計原有流程，建立信息通暢、反應(yīng)敏捷、決策科學(xué)的流程體系，為新機(jī)構(gòu)順利運行提供強(qiáng)有力的支撐。首先，明確流程功能定位。流程總體功能必須定位于為客戶(特別是直供客戶)增加價值，注重市場反饋、客戶需求變化、行業(yè)發(fā)展趨勢等因素；要清晰定義公司層次、各部門在主要流程中所扮演的角色與職能，明確企業(yè)內(nèi)部各相關(guān)部門之間的功能定位、權(quán)責(zé)界定與劃分，明確部門主管與高層管理團(tuán)隊之間的職、責(zé)、權(quán)。要通過明確的業(yè)務(wù)流程規(guī)劃與落實完善的、規(guī)范化的業(yè)務(wù)流程制度，淡化管理者個人因素，加強(qiáng)制度的約束力。第二，開展流程的優(yōu)化設(shè)計。要著重考慮流程體系的優(yōu)化設(shè)計，首要強(qiáng)調(diào)的流程功能是與組織職能的對應(yīng)，科學(xué)分類，突出關(guān)鍵管理和核心業(yè)務(wù)模塊。流程設(shè)置原則上到崗位，盡量減少跨部門的流程環(huán)節(jié)。要組織好流程評審，重點界定清楚核心業(yè)務(wù)流程的接口環(huán)節(jié)。流程優(yōu)化后要及時組織新舊流程的切換。

3.優(yōu)化管理制度，實現(xiàn)權(quán)責(zé)清晰、管理規(guī)范

制度優(yōu)化的目的應(yīng)當(dāng)是引導(dǎo)和激勵創(chuàng)新，釋放內(nèi)部潛力。因此，優(yōu)化管理制度，一是要遵循“嚴(yán)密、適用、公平”原則。要遵循嚴(yán)密性原則，在制度出臺前后考慮到各種可能的情況與因素，措詞嚴(yán)密，無懈可擊。遵循適用性原則，針對實際情況，制定出切實可行的制度，克服管理制度某種程度存在的重疊矛盾、職責(zé)不清的現(xiàn)象。遵循公平性原則，管理制度一經(jīng)公布，就對企業(yè)組織內(nèi)部任何人都具有約束力，包括高級管理人員，做到制度面前人人平等。二是要全面梳理制度體系。對現(xiàn)有的制度體系要進(jìn)行全面摸底，分類整理整個制度體系。要明確各流程牽頭單位、部門為相關(guān)制度的責(zé)任單位，使制度梳理工作成為各部門理順管理關(guān)系、明確部門權(quán)責(zé)的重要途徑和動力。要把明晰各機(jī)構(gòu)職責(zé)、支撐核心流程運行、發(fā)揮人力資源潛能的制度及機(jī)制作為梳理優(yōu)化的重點。要組織好制度的研討和會審，通過廢、改、并、立的方法重新形成規(guī)范的制度體系，頒布執(zhí)行。

4.優(yōu)化企業(yè)文化，增強(qiáng)企業(yè)發(fā)展動力

優(yōu)化企業(yè)文化是企業(yè)組織變革的出發(fā)點和落腳點。首先，要明確以優(yōu)化文化鞏固變革成果。文化是組織、制度的基礎(chǔ)，企業(yè)進(jìn)行組織變革，必須同步或緊跟文化體系的優(yōu)化。因為變革本身，就涉及到深層次的方面，企業(yè)管理理念、企業(yè)精神等諸多方面根源于企業(yè)經(jīng)營者的思想深處，要求企業(yè)必須建立具有自身特色的企業(yè)文化。其次，要著重營造執(zhí)行力文化。營造執(zhí)行力文化，最根本的要求是實現(xiàn)標(biāo)本兼治，既通過外在的變革刺激來改變員工的行為，又要依靠員工自我約束來調(diào)整自己的心態(tài)，使執(zhí)行成為一種主動性、自覺性行為。一是要大力整合企業(yè)文化諸要素。對構(gòu)成企業(yè)文化諸要素包括經(jīng)營理念、企業(yè)宗旨、管理制度、經(jīng)營流程、儀式、語言等進(jìn)行全方位系統(tǒng)性的弘揚、重建或重新表述，使之與企業(yè)的變革與發(fā)展步伐、與鋼鐵業(yè)環(huán)境變化相適應(yīng)。特別要提煉好企業(yè)核心價值觀，充分體現(xiàn)鋼鐵企業(yè)做精、做強(qiáng)、多元發(fā)展、拓展海外市場等戰(zhàn)略特色，并在實踐中不斷豐富其內(nèi)涵。二是不斷完善流程和制度。要使流程和制度及時跟進(jìn)形勢的變化，不斷增強(qiáng)可操作性，特別是在企業(yè)開拓市場、拓寬經(jīng)營領(lǐng)域時，必須做到制度先行。推行檢查監(jiān)督問責(zé)制，對流程和制度的運行效率和效果進(jìn)行檢查、審計，對查出的違規(guī)行為，要嚴(yán)厲追究。三是重視企業(yè)文化與人力資源開發(fā)的結(jié)合。要建立健全激勵和約束機(jī)制，增強(qiáng)管理過程的透明度，使員工產(chǎn)生穩(wěn)定的歸屬感。事實證明，企業(yè)只有形成了優(yōu)秀的企業(yè)文化，才能打造一支戰(zhàn)無不勝的員工隊伍。