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不錯。扁平化可以加快信息傳遞速度，使決策更快更有效率，同時由于扁平化，人員減少，使企業(yè)成本更低，同樣由于扁平化，企業(yè)的分權得到了貫徹實施，每個中層管理者有更大的自主權可以進行更好多決策。但是，當實施了幾年的扁平化管理之后，看看我們的社會有什么樣的改變：中層管理者跳槽不斷，管理咨詢機構迅速膨脹，顧問團迅速擴張，不合格的中層管理人員越來越多，為什么？

我認為這就是組織結構扁平化所帶來的弊端。

以前的企業(yè)有小組長，小班長，小隊長，大隊長，車間主任，企業(yè)正副經(jīng)理，最后是企業(yè)的董事長，其中還有很多的中層管理人員作為聯(lián)絡者和調節(jié)者出現(xiàn)�，F(xiàn)在呢？以事業(yè)為單位或以功能單位劃分的企業(yè)里，有營銷經(jīng)理，財務經(jīng)理。生產(chǎn)經(jīng)理，下一層即為下面的小團隊，沒有什么職稱名片卻一律印為某某經(jīng)理。而實際不過是底層的小干事，小職員，遇到項目時可能會臨時組建團隊，平時則各自負各自的責任。黑壓壓的一群人，都望著上面經(jīng)理的職位，而一旦上面經(jīng)理調走，這么多人中便可能有一人會晉升，而結果很可能是因經(jīng)驗不足，接二連三出問題犯錯誤，而同時由于他的晉升，企業(yè)中可能會有一批能力和地位相差無幾者便辭職而去，或者就是開始和上級作對，于是公司請來空降兵，人員換一大半，結果是越治越差，越差越治，于是想到借助外腦，高薪聘請一批又一批的專家，人才前來會診，當曲終人散，發(fā)現(xiàn)問題并沒有解決多少，結果是企業(yè)讓咨詢公司進駐公司，長期合作，這么一來，真正的功能機構反而成了一個又一個咨詢人員的執(zhí)行工具。企業(yè)已離不開咨詢機構，到此時企業(yè)才發(fā)現(xiàn)自己效率并沒有提高多少，企業(yè)的成本也沒有降低，反而把一個不錯的企業(yè)變成了別人的實驗場。

這與企業(yè)的初衷是背道而馳，但是現(xiàn)實中這樣的情況卻并不鮮見，所以扁平化并不是萬能藥，甚至不見得有效，在服用它時要考慮到可能的副作用，別片面地認識到它的優(yōu)勢而忽略了它的劣勢。