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　　殺人游戲中有這樣一些角色：法官、警察、平民、殺手。法官保持中立，其中殺手可以殺警察和平民，勝利的條件是在殺手殺光警察或者平民之前找到殺手。這個游戲最大的難度在于辨別其他人發(fā)言的真假。

　　對比當今企業(yè)，“殺人游戲”的過程非常像實施SOA.CEO就好像法官，他知道企業(yè)目標，也清楚企業(yè)遭遇的問題，但是他不知道如何解決，有口難言；IT技術人員相當于警察，他們是搭建SOA的直接人員，清楚技術問題卻不懂業(yè)務；業(yè)務部門的人員就是平民，從自己的角度有著各自的判斷；而“殺手”就是外界變化帶來的信息化挑戰(zhàn)。

　　在“殺人游戲”中，潛規(guī)則就是信息不共享，這如同在企業(yè)建設SOA中很難協(xié)調的利益關系和溝通不暢一樣，讓SOA難以實現。

　　求同困境

　　玩過殺人游戲的都知道，因為大家的信息不能共享，導致彼此之間缺乏信任，游戲最大的難度也在于此。

　　現今，很多組織內部的狀態(tài)就是信息不共享，就相當于警察和平民之間的關系，首先是缺乏信任問題，其次是溝通障礙，然后就是報償機制問題。

　　企業(yè)中有各種部門，這些部門起著不同作用，比如“在前線打仗”的銷售部門、提供基礎支持的市場部門、“輸送炮彈”的生產部門、后方支持的人力資源、IT部門等等，它們有各自的功能和優(yōu)勢。

　　一個好的組織或企業(yè)，只有當其成為信息溝通迅速、反應靈敏的整體才最有戰(zhàn)斗力。我們很清楚失敗的例子：企業(yè)內部各自為陣，彼此的連接有問題等等。但是在現實當中，這種情況仍然大量的存在。

　　根據國際數據集團（IDG）最近進行的SOA調查，有半數以上的企業(yè)認為，組織和管理問題是他們實施SOA所面臨的主要障礙。在此次調查中，95％的調查對象表示理解“服務基礎架構”，并且開始在開支上對新技術有所側重，以解決主要的技術難題。最主要的難題之一就是與現有應用進行集成，67％的企業(yè)認為這是主要挑戰(zhàn)。

　　在實施SOA時，需要先將現有的IT系統(tǒng)打包，這就意味著我們要對現有的IT系統(tǒng)進行一些改造，需要打通業(yè)務部門之間的屏障，實現各業(yè)務部門的數據共享，這可能需要改變業(yè)務流程。在改變業(yè)務流程的過程中，很自然會涉及組織部門之間的利益和關系，甚至還可能會改變組織結構。

　　不僅如此，由于實施SOA，還可能會導致企業(yè)的“地震”。不管這個“地震”是大還是小，對于企業(yè)來說都是不大容易接受的。所以，現在人們聽到SOA并聯想到其產生的影響時，自然而然會對SOA產生排斥。

　　作為實施的IT部門與各個業(yè)務部門之間很難達成共同的認識與理解，所有的整體性問題都有一個共同點，就是它們的報償機制對于每一個部門都很難定義，而且都是需要先貢獻，過一段時間才能獲得回報。這對于一個組織來說，本身就是一個很大障礙。可見，建立SOA需要重新搭建企業(yè)組織架構，需要每個部門公開自己的信息作為前提，這就很容易牽扯到每一個部門的利益。

　　這就好像“殺人游戲”中，警察和平民之間很難會統(tǒng)一，他們之間往往會發(fā)生很激烈的沖突，因為他們都是根據自己的判斷，從自己的利益角度來分析問題。

　　這是一個非常典型的社會心理學現象——多重囚徒游戲。多重囚徒博弈就是多方博弈，它有一個特點，就是互相的信息不對稱，也不愿意信息共享，但每個人都希望追求自己的利益最大，這是困境產生的原因。

　　例如，北京二環(huán)至少已經進行了三次改造，而且一次比一次花的錢多，但收效甚微。要解決這樣的問題不是簡單的事情，是政府、建設者、設計者、管理者、行駛者共同的問題，僅僅要求行駛者嚴格遵守法規(guī)是不可能徹底解決問題的。

　　除此之外，企業(yè)在實施SOA時面臨的問題和挑戰(zhàn)很多，“一是沒有一個完整的平臺，換句話說沒有一個完整的IT架構；二是沒有完整的實施方法論；三是沒有完整的人才儲備；最大的問題在于管理上面，現在企業(yè)IT以業(yè)務為導向，沒有做到以服務為中心。”BEA系統(tǒng)（中國）有限公司技術總監(jiān)喻思成梳理了企業(yè)在SOA面前的障礙。

　　法官要“開口說話”

　　怎么解決利益糾葛、信息屏蔽的障礙呢？關鍵在于CEO.這就好比在“殺人游戲”中，如果法官能開口說話，那么殺手肯定原形畢露。建設SOA也是如此，如果CEO具有掌控整個公司的能力，那么實施SOA的成功幾率則會很大。

　　說到什么樣的企業(yè)最需要SOA，那么大型、特大型企業(yè)肯定最急迫，因為越大的企業(yè)越需要信息共享。但是事實上，在亞太地區(qū)，擁有很多IT資產的企業(yè)并不是率先實施SOA的企業(yè)，最先成功實施SOA的企業(yè)是中型企業(yè)，特別是CEO具有創(chuàng)新意識的企業(yè)。

　　造成這種現象的原因是，中型企業(yè)中CEO對于整個公司問題掌控比較強，具有較強的統(tǒng)一執(zhí)行能力。而大型企業(yè)中，CEO掌控整個公司的能力則相對弱一些，導致SOA執(zhí)行較難。

　　對于大型企業(yè)來說，良好的CIO制度則是CEO最好的左膀右臂。盡管現在很多企業(yè)都設有CIO，但是其地位和權限遠不及跨國企業(yè)，而相當多的中國企業(yè)中，只有部門的IT經理。這些導致CEO即使很清楚企業(yè)的問題所在卻不能正確解決。

　　“SOA工程很大，有兩種方式，一是自上向下，CIO構建整體規(guī)劃；一是自下而上，從小項目開始。如果自上而下來實施，有非常多的準備工作，包括人才、實施方法論、技術和產品上的準備，還有很重要的是管理上的準備，必須和現有業(yè)務匹配，是個邊破邊立的過程，不能先破后立或者先立后破。”喻思成表示目前國內更多的自下而上實施SOA，如果CEO能夠和CIO一起貫徹SOA建設，那么很多難題將不攻自破。

　　企業(yè)從組織到發(fā)展到壯大將面臨兩個坎，第一個坎是從七八個人發(fā)展到幾十個人時，會出現等級區(qū)別，可能會出現分裂；第二個坎是當企業(yè)達到數百人的規(guī)模時，就涉及到企業(yè)存活的問題了。從50年前到現在，500強的企業(yè)只留存了大約10％。所以，當發(fā)展到壯大時期時，企業(yè)非常需要一些標準化，否則信息指令就會出現混亂。所以建設SOA，實現信息共享、共用是非常必要的。

　　相比企業(yè)的短命，大學這種特殊的企業(yè)卻非常長壽，一般都可以輕松發(fā)展幾百年，這其中最重要的原因是大學以分享信息為主旨�？梢娦畔⒐蚕�、透明對于一個企業(yè)的意義有多大。