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　　案例企業(yè)的基本背景是：從建筑施工業(yè)務起步，經過近30年的發(fā)展，客戶企業(yè)已發(fā)展成為一家涉及房地產開發(fā)、建筑、裝飾、礦業(yè)開發(fā)、物業(yè)管理、林牧、餐飲、投資擔保等產業(yè)的頗具規(guī)模的民營集團公司。

　　首先，組織結構必須能夠支撐企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展要求。經過咨詢項目組先期的戰(zhàn)略審視和梳理，并采用GE矩陣模型工具進行分析，案例企業(yè)的業(yè)務組合和戰(zhàn)略定位包括：房地產開發(fā)作為企業(yè)的核心業(yè)務，是企業(yè)最主要的利潤來源和品牌發(fā)展的主要載體；礦業(yè)開發(fā)作為企業(yè)的新興業(yè)務，進行重點扶持，并作為企業(yè)今后的融資平臺和主要利潤來源之一；投資擔保作為企業(yè)的機會型業(yè)務，不斷尋找新的發(fā)展機會，并作為企業(yè)未來的利潤增長點；建筑和裝飾業(yè)務為企業(yè)房地產業(yè)務服務，維持經營現狀；物業(yè)管理、餐飲和林牧業(yè)務暫時維持經營現狀，并尋找機會逐步退出。企業(yè)經過了一個階段的多元化探索后，進行戰(zhàn)略轉型，將有限的資源投入到適合企業(yè)特點的強勢產業(yè)中去，并加強專業(yè)化運營管理能力。

　　基于客戶企業(yè)的業(yè)務戰(zhàn)略定位，房地產開發(fā)作為企業(yè)的最核心業(yè)務，是企業(yè)生存和發(fā)展的基礎，對于企業(yè)至關重要，因此初步設計采用操作管理型的管控模式；礦業(yè)開發(fā)作為企業(yè)的新興業(yè)務，是企業(yè)進行二次創(chuàng)業(yè)的支柱產業(yè)，同時考慮到企業(yè)當時僅投資一處煤礦進行開發(fā)，該業(yè)務仍處于初步發(fā)展階段，因此設計采用戰(zhàn)略管理型的管控模式；其它業(yè)務或在探索階段，或僅維持經營現狀，因此設計采用財務管理型的管控模式。

　　其次，組織結構的具體設計必須考慮到所屬行業(yè)的要求，并同時借鑒行業(yè)內優(yōu)秀企業(yè)的成功做法。對于該企業(yè)最核心的房地產業(yè)務，并考慮到其業(yè)務范圍主要集中在一兩個省內的特點，咨詢項目組借鑒了國內在房地產開發(fā)行業(yè)領先的萬科、金地等優(yōu)秀企業(yè)在區(qū)域總部層面的組織結構；同時，對于房地產行業(yè)發(fā)展所需要的核心能力素質進行了研究。經過咨詢項目組詳盡的討論和分析，認為房地產開發(fā)行業(yè)的發(fā)展要求和業(yè)內優(yōu)秀企業(yè)的組織結構設置都進一步印證了企業(yè)對于房地產開發(fā)業(yè)務采用操作管理型的管控模式的必要性；并在集團層面設計相應的部門承擔投資決策、設計管理、成本控制、招標采購、工程管理和營銷管理等職能，以滿足房地產開發(fā)行業(yè)對于這些核心能力的要求。對于礦業(yè)開發(fā)業(yè)務，根據礦業(yè)開發(fā)行業(yè)的生產性特點，和企業(yè)僅投資一處煤礦進行開發(fā)的現狀，在當時的發(fā)展階段，采用戰(zhàn)略管理型的管控模式，重點在集團層面對于該業(yè)務進行戰(zhàn)略規(guī)劃和控制，具體生產經營下放到礦業(yè)開發(fā)子公司本身。對于其它業(yè)務，采用財務管理型的管控模式，重點在集團層面進行財務控制和人力資源管理。

　　再次，組織結構的設計還必須結合企業(yè)的現狀，要能夠滿足企業(yè)的發(fā)展要求。經過為期兩周多的個人訪談和問卷調查，咨詢項目組對客戶企業(yè)的組織現狀進行了詳細的調研，歸納總結了客戶企業(yè)在組織方面存在的主要問題和需要進行優(yōu)化的組織設置。例如下圖所示，通過問卷調查發(fā)現，集團的房地產業(yè)務的運作方式在從房地產開發(fā)公司向項目部制的轉變過程中，計劃管理、成本管理、采購管理和工程管理的職能權限分工不夠清晰，通過訪談，發(fā)現現狀中相應的部門設置，存在著部門職能缺失或者與其它部門的職能權限有交叉或存在漏洞等諸多問題。根據咨詢過程中發(fā)現的具體問題，和客戶企業(yè)房地產業(yè)務多項目、多地域運作的特點，咨詢項目組針對企業(yè)的房地產業(yè)務設計了矩陣式的多項目管理模式。同時，根據上述對各類業(yè)務的管控模式，在發(fā)現企業(yè)內部問題的基礎上，設計了相應的部門承擔人力資源管理、財務管控、投資發(fā)展等職能，并作為各項業(yè)務的公共服務和監(jiān)督管控部門。

　　當然，企業(yè)文化、主要競爭對手和客戶需求等也是在組織結構設計中需要根據企業(yè)內外部因素和具體情況進行綜合考慮的因素，在此就不做詳述了。在組織結構優(yōu)化設計的基礎上，咨詢項目組還設計了相應的集團管控體系，在戰(zhàn)略規(guī)劃、投資決策、人力資源管理、財務管控和生產、營銷等具體的業(yè)務方面制定了詳細的權責體系，來保證組織的權責清晰明確。

　　其后，咨詢項目組通過對核心管理和業(yè)務流程的優(yōu)化設計，將組織與流程有效的結合起來；通過對薪酬管理和績效管理體系的設計，進行有效約束和激勵員工。在企業(yè)戰(zhàn)略，組織與流程，人力資源、財務、運營等基礎管理的三層面管理金字塔中，組織結構的設置承上啟下，是企業(yè)管理中的一個關鍵環(huán)節(jié)。通過戰(zhàn)略梳理、組織優(yōu)化設計、流程優(yōu)化和人力資源管理體系設計，并保證各管理模塊的相互銜接，可以使企業(yè)的發(fā)展目標和思路得以貫徹，保證組織對企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行力。