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　在未來生存大趨勢下，企業(yè)組織結構應該是一個什么樣的模式？根據企業(yè)未來生存管理理論分析，企業(yè)組織結構可以用一個比較形象的比喻來說明。這個比喻就是你手中握著的一團泥，你的手就是企業(yè)未來生存的環(huán)境，一團泥就是企業(yè)適應未來生存趨勢的組織結構。你的五個手指怎么動完全可以隨心所欲，這代表未來生存環(huán)境變化莫測、高度不確定，但是這團泥是緊貼你的手，手怎么動怎么使力，這團你就怎么變，完全貼近環(huán)境變化的要求，將手的變與泥巴的應變融為一體。因為泥巴是軟的，充滿可塑性和可變性，所以，我將類似一團泥的組織結構生存稱為“柔性生存”。

　　未來生存理論認為，柔性生存將是企業(yè)未來生存的大趨勢。隨著經濟全球化與信息技術的發(fā)展，用戶需求日益多樣化和個性化，產品技術含量和研究費用增加而產品壽命周期縮短，市場競爭全球化且不斷加劇，經濟環(huán)境日超復雜，企業(yè)經營環(huán)境動蕩且不確定性加大。越來越多的企業(yè)注重增強企業(yè)柔性、敏捷性和自適應以應對日益動蕩的、不確定的環(huán)境。柔性、敏捷性和自適應已成為企業(yè)在不確定環(huán)境中求得生存與發(fā)展的關鍵，從而日益受到企業(yè)界和理論界的關注和重視。 戰(zhàn)略管理學家Ansoff 在評價企業(yè)的“柔性”時指出：企業(yè)要適應環(huán)境，一個很重要的方面就是能夠對所處的環(huán)境以及未來的變化趨勢有所認識，特別是對環(huán)境中不確定事件的分析和應付能力尤為重要。

　　進入21世紀知識經濟時代，企業(yè)組織系統(tǒng)的彈性化和生產的柔性化特征，對于以“創(chuàng)新即生命”的知識型企業(yè)來說，“柔性生存”將是適應這一特征的未來企業(yè)生存的發(fā)展模式。柔性是指對變化的反應能力，變化包括產品設計特性的改變、客戶需求量的增減以及企業(yè)提供的產品組合的改變等。尤其是在客戶需求增長的時候，企業(yè)一般能應付。當客戶需求快速上升時，規(guī)模經濟促使成本遞減，此時在新產品研發(fā)時的投入會很快收回。但是在客戶需求下降時，則能夠及時減小規(guī)模，或減少資產或減員，以適應市場環(huán)境變化。

　　按照企業(yè)未來生存規(guī)律即將變與不變融為一體，企業(yè)必須建立一套應對變化、適應環(huán)境的組織管理系統(tǒng)，這個系統(tǒng)貫穿的理念就是柔性生存。彼得。德魯克曾預言：“未來的企業(yè)組織將不再是一種金字塔式的等級制結構，而會逐步向柔性式結構演進。”舊式的由規(guī)則確定的機械性組織正逐漸被靈活的、適應性更強的有機性組織所取代。

　　所謂組織結構柔性化，是一種通過減少管理層次，壓縮職能機構，裁減人員，使組織的決策層和操作層之間的中間管理層級越少越好，以便使組織最大可能將決策權延至最遠的底層從而提高企業(yè)效率的一種緊湊而富有彈性的新型團體組織。它具有敏捷、靈活、快速、高效的優(yōu)點。

　　未來生存理論強調，常規(guī)的應變方式不外乎兩種：一是動態(tài)型的以變應變，一是靜態(tài)型的以不變應萬變。雖然企業(yè)未來生存管理的核心也是“應變”，但這種“應變”處于動態(tài)與靜態(tài)之間，實際上是一種動靜結合的新型的企業(yè)管理模式，它將變與不變融為一體。柔性化組織結構正是遵循企業(yè)未來生存管理的要求，體現(xiàn)變與不變特點的新型組織結構，是一種靜態(tài)架構下的動態(tài)組織結構。其最大的特點就是等級型組織與機動的計劃小組并存，具有不同知識的人分散在結構復雜的企業(yè)組織形式中，通過凝縮未來時間與空間，加速知識的全方位運轉，以提高組織的績效。

　　目前國際上有很多公司都大刀闊斧地壓縮管理層次，擴大管理幅度，通過組織柔性化提高競爭優(yōu)勢。例如，美國的通用電氣公司通過“無邊界行動”及“零層次管理”，即組織結構的柔性化，使公司從原來的24個管理層次，壓縮到現(xiàn)在只有6層，管理人員從2100減少為1000人，雇員人數由41萬減少到29.3萬，瓦解了自20世紀60年代就根植于通用組織的官僚系統(tǒng)。不但節(jié)省了大筆開支，還有效改善了企業(yè)管理功能，企業(yè)效益也大大提高，銷售額由200億美元增加到1004億美元， 利潤也大幅度增長。

　　根據企業(yè)未來生存管理理論環(huán)境要素分析，組織結構柔性化是新形勢下環(huán)境變化未來走勢的必然要求。環(huán)境的高度不確定性，信息傳播由傳統(tǒng)的不對稱走向全面開放，信息技術的迅速發(fā)展使社會組織各層面的活動量顯著增加，知識流動大大加快。市場瞬息萬變、機遇的轉瞬即逝、時間的效率倍增，這些壓力迫使企業(yè)組織做出快速反應和迅速決策以保持企業(yè)的競爭力，而傳統(tǒng)的多層次、職能性、金字塔的等級體制嚴重地阻礙了快速反應和迅速決策。正因為計算機和互聯(lián)網技術的發(fā)展，使得企業(yè)內外部各層級之間的信息傳遞更為方便，文件在網上的傳輸也更為快捷。因此，原來組織內大量的、臃腫的、富余的中間管理層級不得不被撤除，管理層的減少無疑增強了企業(yè)組織的快速反應能力，企業(yè)組織因而變得更加柔性化，反應也更加敏捷了。

　　柔性化組織結構特征主要體現(xiàn)在：一是圍繞工作流程或過程來建立結構。傳統(tǒng)部門的邊界被打破。例如瑞典新崛起的Astra-Merck集團，一開始就圍繞藥品開發(fā)、產品分銷等流程將自己設計成一種橫向型組織。二是縱向的層級組織柔性化。可能只在傳統(tǒng)的支持性職能部門，如財務部門存留少量高級管理者。三是管理的任務委托到更低的層次。自我管理型團隊是橫向組織的基本單位。團隊一般由5至30名擁有不同技能的員工組成，團隊有決策權，并被授予完成整項任務所需的資源。如柯達公司擁有100多個這樣的團隊。四是流程必須以滿足顧客需求為基礎。員工不僅與供應商建立密切的關系，而且與顧客進行直接經常的聯(lián)系。柔性化結構最顯著的優(yōu)勢就是能對環(huán)境的變化迅速作出反應，從而獲得更高的顧客滿意度。

　　柔性化組織本質上是一個知識體系，其競爭優(yōu)勢的建立主要在于如何對組織所擁有的知識、信息進行整合、創(chuàng)造和管理，從而更直接地面向市場、面向用戶。為了支持這種知識、信息的整合、創(chuàng)造和管理，柔性化組織內部不能以職能為單位，而是形成一個個完整、統(tǒng)一的知識團隊，這種團隊將個體和組織結合起來。柔性化組織的運作核心就是通過這種團隊式管理，不斷釋放整體知識能量，進而實現(xiàn)企業(yè)價值創(chuàng)造空間的創(chuàng)新和拓展。團隊的形式一般有部門內的工作團隊、跨部門團隊和特殊任務設計的團隊，如改進團隊、成本控制團隊、服務團隊等等。在柔性化組織中，要組織跨部門團隊以援助者和訓練者的角色來代替管理者的角色，以提高應變力和平衡力。

　　在柔性化組織中，人力資源成為組織的第一資源，而人力資源的本質就是凝聚在人身上的知識、信息、技能等。由于柔性化組織的充分授權、分權，加大管理幅度，決策中心下移，對人力資源的要求是非常高的，要求每個人都是各自領域的專家，知識員工是企業(yè)的主要載體。因此，企業(yè)組織要對員工進行專業(yè)化的教育、培訓，并強調終身學習，以適應劇烈變遷的外在環(huán)境。在組織內要建立一個量化與質化的知識系統(tǒng)，讓組織中的信息與知識，通過獲得、創(chuàng)新、分享、整合、記錄、存取、更新、創(chuàng)新等過程，不斷地回饋到知識系統(tǒng)內，形成個人與組織的知識不斷積累，最終成為組織智慧的循環(huán)。

　　計算機網絡技術是組織結構柔性化的支撐。在傳統(tǒng)的科層組織結構中，信息只掌握在少數人的手中，信息意味著權力，上級是把信息有選擇地逐級地向下級傳遞，在這種情況下是無法推行柔性化的。只有當組織的信息技術得到相當普及，可以通過網絡等手段，指令幾乎可以同時傳遞到不同層級的人員時，實施柔性化管理才能得到保證。如果不能做到這一點，仍然維持傳統(tǒng)的上下溝通方式，不僅溝通的成本很高，信息傳導的線路會很長，并也有可能導致信息的漏傳、誤傳和失真。另外，企業(yè)的外部環(huán)境是復雜、不斷變化和難以確定的，如果不能及時從外部獲取準確、全面的最新信息，企業(yè)內部就不能協(xié)調運轉，就不能適應環(huán)境，就勢必失去競爭能力；同時，如果企業(yè)不能正確地收集、存儲、整理、處理和傳遞來自各個方面的信息，將會導致企業(yè)的決策無所適從。在計算機系統(tǒng)平臺上實施柔性化管理，還可以解決柔性化管理的難點。借助先進的計算機管理手段，有序、有效地整合物流、資金流、計劃流的節(jié)奏，產生決策的“共振”效應，從而可最大限度地發(fā)掘柔性化管理的“潛能”，提高企業(yè)整體效益和競爭能力。

　　組織柔性化管理實際上是權力中心下移， 盡量減少決策在時間和空間上的延遲過程。目前，企業(yè)的集權制等級組織是建立在縱向和橫向分工基礎上的，要求規(guī)范工作程序，要求員工服從命令、聽從指揮。這種結構對組織成員的行為有一種約束限制，會制約創(chuàng)造力的發(fā)揮。企業(yè)只有在內部提供給員工更多的自由空間，才能更大程度地發(fā)揮員工的創(chuàng)造力。而分權化組織結構就比較適合，它將一定的決策權授予較低層級和較多組織成員，可以增強員工的參與感和自主性，有利于在企業(yè)中營造創(chuàng)造潛力發(fā)揮的氛圍。市場經濟的發(fā)展，使我國的市場由賣方市場為主導，轉化為買方市場為主導。一方面，顧客成為企業(yè)競爭的焦點，這要求企業(yè)從產品開發(fā)、生產、銷售及售后服務等方面始終能把握顧客需求的脈搏；另一方面，市場經濟的發(fā)展，使市場細分化日益加劇，個性化越來越明顯的市場正在形成，企業(yè)只有快速地對市場做出相應反應，實行以經營核心業(yè)務為主的多樣化戰(zhàn)略，才能適應市場的多樣化、個性化的需求，才能降低經營風險。因此，企業(yè)過去集權的組織結構必須向組織分權化轉變，分權分到什么程度要看具體企業(yè)。要正確處理“分權”與“集權”的關系，組織柔性化管理的本質內涵應界定為“有控制的分權”，而不是絕對“集權”和“分權”的概念。這種“動態(tài)”、“連續(xù)”和“折中”的集分權思想，關鍵是要根據企業(yè)的具體情況，決定哪些權力該集中、哪些權力該分散，做到“集而不死，分而有序”。

　　在經濟全球化的大趨勢下，市場競爭越來越激烈，為提高企業(yè)核心生存力，我國一些具有前瞻眼光的優(yōu)秀企業(yè)已經開始走上柔性化未來生存之路，最典型的莫過于海爾的戰(zhàn)略事業(yè)部制的變革。海爾集團根據國際化發(fā)展思路及時對組織機構進行戰(zhàn)略調整，對原有的職能結構和事業(yè)部進行了重新設計，把原來的職能結構轉變成流程網絡結構，垂直業(yè)務結構轉變成水平業(yè)務流程，形成首尾相接和完整連貫的新的業(yè)務流程。海爾在流程化的基礎上，通過SST為手段，用市場鏈把各流程有效的咬合起來。結構的創(chuàng)新必然帶來企業(yè)系統(tǒng)功能的創(chuàng)新，海爾的實踐證明，流程化后企業(yè)達到“三個零”，即顧客零距離、資金零占用及質量零缺欠，使海爾的經營進入了更高的層次。

　　目前絕大部分企業(yè)，尤其是大型國有企業(yè)集團，企業(yè)組織基本上還屬于金字塔型結構，普遍存在如下問題：（1）分工過細，管理幅度較窄，使得管理部門林立，科層復雜，機構臃腫，人浮于事。（2）由于管理部門和科層結構復雜，使信息渠道延長和節(jié)點增加， 因而企業(yè)內部信息傳遞失真，決策失誤，同時決策執(zhí)行和反饋困難。（3）組織結構僵化，官僚主義盛行，文山會海、多謀寡斷、議而不決、扯皮推諉現(xiàn)象嚴重，協(xié)調困難。（4）組織僵化導致企業(yè)對社會、政治、宏觀經濟、技術等環(huán)境的變化和發(fā)展趨勢以及競爭態(tài)勢反應呆滯，因此在運行過程中，不適應環(huán)境變化，顯得老態(tài)龍鐘，力不從心。（5）企業(yè)組織形成超穩(wěn)態(tài)結構，懶于進取和變革，一切按部就班，缺乏革新精神。

　　這些問題充分說明我國企業(yè)患有大企業(yè)病，已從機體上開始老化，致使企業(yè)管理效率低下、信息傳遞不暢，導致企業(yè)生產經營成本不斷上升，效率低下，無競爭活力，嚴重地束縛了員工的手腳，極大地挫傷了下屬的積極性，阻礙了人才健康成長，已經無法適應發(fā)展市場經濟和迎接知識經濟的要求。因此，我國的企業(yè)組織結構必須作戰(zhàn)略性的變革，才能適應未來社會發(fā)展的要求，適應未來市場競爭發(fā)展的需要。

　　企業(yè)未來生存管理理論認為，柔性化組織結構可以提升企業(yè)應對復雜環(huán)境的生存能力，這種生存能力主要體現(xiàn)在七個方面：一是預測未來走勢的能力，二是應對危機和處理危機的能力，三是不斷學習的能力，四是組織變革的能力，五是持續(xù)創(chuàng)新的能力，六是簡單管理的能力，七是專注核心業(yè)務的能力。雖然以上能力看上去是企業(yè)生存的表象，實際上這些表象是由企業(yè)按未來生存規(guī)律辦事散發(fā)出來的生存光輝。