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　激情，雖然在管理學教科書里找不到，但毫無疑問又是一個極其重要的現(xiàn)實存在。許多企業(yè)家們在回顧自己創(chuàng)業(yè)時，每每都會充滿感情地回憶：“想當年，我們一起打拼天下時……”云云，而在這激動的回顧后，又會發(fā)出感慨說為什么現(xiàn)在的人們會沒有了激情。而那些把“二次創(chuàng)業(yè)”掛在嘴邊的中國企業(yè)家們除了希望能把企業(yè)帶向另一個成功之外，還希望能夠尋找到曾經(jīng)的激情。

　　那么，我們可以從什么地方找到激情呢？

　　偉大的使命

　　根本上，讓人們能夠心潮澎湃的正是組織承載的崇高使命。這個使命可以服務于組織的發(fā)展，也可以服務于整個國家和民族。偉大的使命會給人們帶來前所未有的榮譽感，人們會感到歷史的責任。這個使命不是簡單地提供一個生存的可能，它是社會認可的社會責任和社會公義的體現(xiàn)。這種正向的、積極的使命能夠把人們的潛力徹底地調動起來。

　　相反地，如果一個組織沒有為它的成員確立一個使命，大家聚集在一起就是為了生存，組織就不可能產生激情�，F(xiàn)在，越來越多的企業(yè)開始思考自己的公民行為和社會責任。這不僅可以提高企業(yè)聲譽，也可以激發(fā)員工的使命感。

　　危機感

　　個體的激情來自個體的生存壓力，組織的激情也是來自團隊的生存壓力，正所謂生于憂患，死于安樂。比爾。蓋茨也曾說：我們距關門倒閉永遠只有十五天。這不是危言聳聽，而是希望將組織成員始終置于危機中，就仿佛中國古代兵家的“背水一戰(zhàn)”。當一個組織面臨巨大危機時，組織成員意識到離開這個集體就意味著死亡，人們必須把全部的潛力發(fā)掘出來，組織成員會因此爆發(fā)出驚人的戰(zhàn)斗力。

　　著名領導力學者科特清楚地告訴我們，營造危機感的關鍵是要克服人們已經(jīng)形成的自滿心理。而在具體方法上，通過組織診斷正確認識自己是最重要的。例如，人們通過年度的體檢了解自己的身體狀態(tài)，并會按照醫(yī)生的要求更加注意，體檢也強化了人們的保健意識。組織也需要定期了解自己，不僅要比照自己的過去和現(xiàn)在，還必須要比照自己的競爭對手以及行業(yè)的發(fā)展。通過比照，優(yōu)越感就會被危機感替代，激情自然就會產生。

　　團隊感情

　　一個離心離德的隊伍是無論如何也不可能產生激情的。領導者如果平時沒有足夠的感情投資，等到危機來臨時，置之死地而后生很可能被“樹倒猢猻散”替代了。在“想當年”的時候，創(chuàng)業(yè)者們的感情是那么純樸，沒有那么多計較，苦中作樂。組織成長帶來的經(jīng)濟利益和分配的差異疏遠著人們之間的感情。常常地，在工作條件改善的同時，人們之間的交流好像越來越少了。

　　領導者在感情維系方面起著關鍵作用。著名的管理方格理論將領導行為分為關心人和關心工作兩個維度。以中國企業(yè)的經(jīng)營實踐看，在企業(yè)經(jīng)營的初期，領導者更加關注人。而隨著企業(yè)的成長，領導者越來越關注工作，可惜的是，他們越來越忽視人。當人們之間的感情越來越淡漠時，激情也就失去了根基。

　　團隊領導者

　　團隊領導者的激情是團隊激情的火種、火源，團隊領導者如果沒有激情，團隊激情根本就是無稽之談。顯然，團隊的激情就來自團隊領導者的感召。所以，無論在任何危急的困境中，領導者都應保持樂觀積極的態(tài)度。一個領導者如果能夠充滿激情的“舍生忘死”，他所帶領的隊伍自然也會高昂地“前赴后繼”。

　　綜上，領導者與其感慨激情不再，不如認真分析激情的來源：團隊是否有一個偉大的使命；團隊成員是否有危機感；團隊成員間是否有著深厚的感情以及自己是否還有激情�？傊�，這種美好的情緒需要領導者精心培養(yǎng)。