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　引子——象棋組織

　　說(shuō)到組織，很有感觸的就是象棋里的組織，結(jié)構(gòu)分明、講求規(guī)則。然而又不是僵化的組織。靜態(tài)的時(shí)候秩序井然，打起仗來(lái)，卻又變化萬(wàn)千，幾寸見(jiàn)方的棋枰上，調(diào)兵遣將、伐兵伐謀，演繹著眾多的“象兵之戲”，引得無(wú)數(shù)人引頸折腰。

　　中國(guó)的象棋組織里也有不同的管理層級(jí)，決策與導(dǎo)向?qū)邮菍⑴c帥，將帥平生鎮(zhèn)守九宮，直接管理著仕官，有明確的管理幅度；相與仕是文職，不出城門(mén)，車(chē)馬炮是三軍，這些是組織里的經(jīng)營(yíng)層，分別代表著職能系統(tǒng)和經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)；前方的小卒子是組織的執(zhí)行層，是最底層的戰(zhàn)士，組織賦予他的使命只有前進(jìn)前進(jìn)再前進(jìn)！因此小卒子過(guò)了楚河漢界后就只有寧死不屈、一去不回頭、與國(guó)家共存亡了。

　　從象棋棋子的名稱與走法來(lái)看，各崗位的職能區(qū)分非常明確，車(chē)、馬、炮、卒（兵）、象（相）、士（仕）、將（帥）均代表著不同的職裼脛澳埽?霸鴆換嶂氐?徊妗?/P>

　　中國(guó)象棋組織里沒(méi)有閑人，總共32 枚棋子，定崗定員也非常明確，不會(huì)出現(xiàn)冗員。

同時(shí)，象棋組織里也設(shè)有各種規(guī)則，對(duì)各崗位的行為進(jìn)行規(guī)范，如：相走田字、馬走日字、塞相眼、 蹩馬腿等等。

　　那么一個(gè)組織，要想目標(biāo)明確、職能清晰、秩序井然，則在組織形成之前、組織建立的過(guò)程中以及組織建成之后，都需要系統(tǒng)考量影響組織設(shè)計(jì)的很多相關(guān)因素，以促成組織最終能夠有效落地，如同象棋組織一樣承載企業(yè)的多種運(yùn)轉(zhuǎn)。

　　一、 組織設(shè)計(jì)的總體流程框架

　　良好的組織機(jī)構(gòu)其本身并不創(chuàng)造良好的業(yè)績(jī)，就像一部好的憲法并不保證產(chǎn)生偉大的總統(tǒng)，好的法律并不保證有一個(gè)道德的社會(huì)一樣。但是，糟糕的組織機(jī)構(gòu)會(huì)使企業(yè)與良好的業(yè)績(jī)無(wú)緣，無(wú)論管理人員是多么地出色。 ——彼得 德魯克

　　組織設(shè)計(jì)是一個(gè)系統(tǒng)工程，對(duì)于咨詢?nèi)藛T或組織設(shè)計(jì)人員，進(jìn)行企業(yè)組織設(shè)計(jì)時(shí)，要在總體上進(jìn)行把控，“前瞻后顧”，進(jìn)行系統(tǒng)縝密的全過(guò)程分析。這個(gè)過(guò)程主要包括：組織設(shè)計(jì)前期、設(shè)計(jì)中期、設(shè)計(jì)后期、實(shí)施措施與步驟等。

　　組織設(shè)計(jì)的總體流程框架圖如下：

　　對(duì)于不同的企業(yè)或某一企業(yè)處于不同的階段、狀況，影響組織設(shè)計(jì)的主導(dǎo)因素各不相同，因此組織設(shè)計(jì)的側(cè)重點(diǎn)也不同。有的組織變革重點(diǎn)需要基于戰(zhàn)略進(jìn)行，有的需要基于流程進(jìn)行等等。

　　二、 組織設(shè)計(jì)前的考量維度

　　首先，在組織設(shè)計(jì)之前，需要從大的方面考慮清晰，才有利于建立一個(gè)目標(biāo)明確、與目前以及未來(lái)發(fā)展階段相匹配的組織結(jié)構(gòu)。在表一中列示了組織設(shè)計(jì)前需要考量的主要維度，這些維度往往也是促使企業(yè)進(jìn)行組織設(shè)計(jì)或調(diào)整的重大因素。在咨詢過(guò)程中，也可按照這樣的邏輯順序，分析相關(guān)影響因素來(lái)形成組織設(shè)計(jì)前的調(diào)研診斷報(bào)告（此部分不是本文重點(diǎn)，因此不詳加闡述）。

 

表一：組織設(shè)計(jì)前考量表

考量維度與次序	主要考量?jī)?nèi)容	主要考量結(jié)果	備注/示例
戰(zhàn)略梳理	總體戰(zhàn)略	組織的關(guān)鍵職能	示例：如由生產(chǎn)型向營(yíng)銷(xiāo)型企業(yè)轉(zhuǎn)型，營(yíng)銷(xiāo)機(jī)構(gòu)與職能需要定位為組織的關(guān)鍵職能來(lái)設(shè)計(jì)
	職能戰(zhàn)略/分子公司戰(zhàn)略	業(yè)務(wù)單元與職能部門(mén)的發(fā)展方向與目標(biāo)	示例：如分公司模擬或比照子公司運(yùn)作的發(fā)展方向
組織生命周期考量	企業(yè)生命周期的發(fā)展階段判定	本階段的組織特點(diǎn)	備注：企業(yè)創(chuàng)業(yè)期、成長(zhǎng)期、規(guī)范期、成熟期等不同階段的組織特點(diǎn)
	組織結(jié)構(gòu)與發(fā)展階段是否匹配	組織成熟度判定	備注：進(jìn)行組織成熟度問(wèn)卷調(diào)研
企業(yè)主價(jià)值鏈與主流程考量	企業(yè)內(nèi)部主價(jià)值鏈營(yíng)運(yùn)方式；企業(yè)主流程活動(dòng)	初步形成一級(jí)組織職能；一級(jí)部門(mén)結(jié)構(gòu)；部門(mén)使命	備注A
現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)診斷	組織結(jié)構(gòu)診斷	組織結(jié)構(gòu)	備注：對(duì)總體組織型態(tài)與各部門(mén)一級(jí)結(jié)構(gòu)/二級(jí)結(jié)構(gòu)進(jìn)行診斷
	組織職能診斷	職能交叉（重疊）、職能冗余、職能缺失、職能割裂（或銜接不足）、職能分散、職能分工過(guò)細(xì)、職能錯(cuò)位、職能弱化等	備注：對(duì)各部門(mén)職能現(xiàn)狀進(jìn)行診斷，并確定主要職能改進(jìn)領(lǐng)域與改進(jìn)重點(diǎn)
	管理層次診斷	管理人員分管職能的相似性、授權(quán)范圍、決策復(fù)雜性、指導(dǎo)與控制的工作量、下屬專業(yè)分工的相近性等	備注：不同管理層級(jí)之間
	管理幅度診斷	工作的復(fù)雜程度、需要監(jiān)管的程度、人員素質(zhì)、部門(mén)間平衡等	備注：不同部門(mén)的管理幅度大小
	組織效率	人均銷(xiāo)售額；人均創(chuàng)利額；或凈資產(chǎn)收益率和人均產(chǎn)值等	備注B
	戰(zhàn)略承載能力	戰(zhàn)略適應(yīng)能力、管理能力、凝聚能力、匯報(bào)系統(tǒng)、抵御風(fēng)險(xiǎn)能力等方面	備注：進(jìn)行組織對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略承載性的問(wèn)卷調(diào)研
組織管控模式	集團(tuán)管控模式	集團(tuán)組織的定位與管控模式設(shè)計(jì)	備注：主要針對(duì)集團(tuán)型企業(yè)，財(cái)務(wù)管控型、戰(zhàn)略管控型、操作 管控型等不同模式
明確組織變革的方向與目標(biāo)	組織設(shè)計(jì)與變革目標(biāo)	總目標(biāo)；各部門(mén)分目標(biāo)	備注：變革目標(biāo)決定了組織設(shè)計(jì)與變革的重點(diǎn)

 

　　備注A：基于價(jià)值鏈考慮組織結(jié)構(gòu)與一級(jí)職能或關(guān)鍵職能設(shè)計(jì)

　　不同行業(yè)不同產(chǎn)品的企業(yè)都有內(nèi)部營(yíng)運(yùn)價(jià)值鏈，在組織設(shè)計(jì)前先了解公司的內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈的運(yùn)作方式，才能更好地進(jìn)行組織設(shè)計(jì)；基于對(duì)企業(yè)主價(jià)值鏈的主要活動(dòng)分析，初步設(shè)計(jì)企業(yè)的一級(jí)職能/關(guān)鍵職能，一級(jí)職能決定了一級(jí)結(jié)構(gòu)與使命；同時(shí)，基于一級(jí)職能設(shè)計(jì)部門(mén)一級(jí)機(jī)構(gòu)，還有助于部門(mén)在地位等級(jí)、對(duì)價(jià)值鏈的貢獻(xiàn)與重要性方面保持平衡；基于主價(jià)值鏈流程進(jìn)行組織設(shè)計(jì)，按照業(yè)務(wù)鏈條考量部門(mén)的歸并或分立。

　　備注B：組織效率診斷

　　1）人均銷(xiāo)售額：企業(yè)人均年銷(xiāo)售收入。反映出企業(yè)員工的勞動(dòng)效率，包括全員人均銷(xiāo)售額和營(yíng)銷(xiāo)人員人均銷(xiāo)售額兩個(gè)指標(biāo)。

　　2）人均創(chuàng)利額：人均創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)效益（單位時(shí)間內(nèi)）。這一指標(biāo)反映出全體人員在單位時(shí)間內(nèi)所創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)效益。可分為全員人均創(chuàng)利額與營(yíng)銷(xiāo)人員人均創(chuàng)利額。

　　三、 組織設(shè)計(jì)原則

　　1、服務(wù)戰(zhàn)略和目標(biāo)的原則

　　組織結(jié)構(gòu)是公司戰(zhàn)略和目標(biāo)的有機(jī)載體。組織結(jié)構(gòu)的模式、層次、分工均是為完成組織目標(biāo)服務(wù)的。新的戰(zhàn)略目標(biāo)必然產(chǎn)生新的組織結(jié)構(gòu)。

　　2、部門(mén)平衡的原則

　　平衡是指各部門(mén)崗位數(shù)量（人員規(guī)模）、職能、權(quán)力和地位的平衡。通常公司內(nèi)部各部門(mén)之間的關(guān)系是工作協(xié)作關(guān)系，為實(shí)現(xiàn)這種內(nèi)部協(xié)作關(guān)系，應(yīng)保持各部門(mén)之間的平衡。

　　同一層級(jí)的機(jī)構(gòu)不能保持平衡，則帶來(lái)同級(jí)管理人員的管理幅度不同、苦樂(lè)不均、忙閑不等等問(wèn)題，很容易影響人員的積極性。也會(huì)相應(yīng)地帶來(lái)同級(jí)管理人員在薪酬待遇方面的不平衡。如有的企業(yè)按照管理層級(jí)來(lái)確定待遇，如經(jīng)理級(jí)待遇，則會(huì)引發(fā)這些問(wèn)題。

　　3、專業(yè)化原則

　　專業(yè)化就是部門(mén)職能專業(yè)化、人員專業(yè)化。部門(mén)化有利于把專業(yè)技術(shù)、研究方向接近的人分配到同一個(gè)部門(mén)中，同類專家集中在一起，能夠提高工作效率，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。

　　因此部門(mén)劃分應(yīng)充分考慮實(shí)現(xiàn)部門(mén)的最大專業(yè)化，職能分散則影響未來(lái)專業(yè)能力的形成，以及員工的培養(yǎng)通道的建立，進(jìn)而影響組織的長(zhǎng)期有效性；專業(yè)化的業(yè)務(wù)單元是公司事業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)。

　　基于戰(zhàn)略進(jìn)行組織設(shè)計(jì)時(shí)，往往需要識(shí)別并將未來(lái)需求的專業(yè)部門(mén)劃分出來(lái)，逐步培養(yǎng)部門(mén)的職能與人員向?qū)�業(yè)化的縱深方向發(fā)展。

　　一個(gè)部門(mén)內(nèi)部的二級(jí)部門(mén)進(jìn)行部門(mén)化的原則是：各二級(jí)機(jī)構(gòu)之間主要業(yè)務(wù)有緊密的業(yè)務(wù)往來(lái)，內(nèi)部信息可以互相支持，與部門(mén)的總體目標(biāo)與使命有關(guān)聯(lián)。

　　4、命令一元化原則（統(tǒng)一指揮原則）

　　組織的各級(jí)機(jī)構(gòu)以及個(gè)人必須服從一個(gè)上級(jí)的命令和指揮，只有這樣，才能保證命令和指揮的統(tǒng)一，避免多頭領(lǐng)導(dǎo)和多頭指揮，使組織最高管理部門(mén)的決策得以貫徹執(zhí)行。

　　命令一元化是保持組織有效、有序運(yùn)行的基礎(chǔ)。在組織設(shè)計(jì)的過(guò)程中，應(yīng)明確各種重要事務(wù)的命令通道，避免政出多門(mén)，一個(gè)下屬可能就不得不窮于應(yīng)付多個(gè)主管不同命令之間的沖突或優(yōu)先次序的選擇。

　　因此，組織中要避免過(guò)多副職的設(shè)置，副職在上級(jí)與下級(jí)的管理鏈條中的位置往往難以判斷，工作中難以保持“鞍前不越位，馬后不掉隊(duì)”，定位不清則責(zé)權(quán)不清。

　　5、分工與責(zé)權(quán)利對(duì)等原則

　　組織通過(guò)橫向分工產(chǎn)生不同的部門(mén)，縱向分工產(chǎn)生不同的管理層次；各個(gè)管理層次、部門(mén)、崗位的責(zé)任、權(quán)利都要對(duì)應(yīng)。

　　6、有效管理幅度原則

　　管理人員直接管理的下屬人員應(yīng)在合理的范圍之內(nèi)。

　　7、層級(jí)原則

　　企業(yè)在工作過(guò)程中應(yīng)堅(jiān)持層級(jí)原則，不同性質(zhì)和類別的事情需要不同層級(jí)的人員，有助于分工、協(xié)作，更有助于人才的合理應(yīng)用。一般企業(yè)的典型管理層級(jí)是五層級(jí)。

　　8、崗位數(shù)最少原則（精干高效原則）

　　在保證實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)的前提下，應(yīng)力求做到機(jī)構(gòu)簡(jiǎn)練，使崗位工作量趨于飽和，并可采取大管理幅度、低管理層次，加大管理幅度能減少崗位數(shù)。

　　四、組織設(shè)計(jì)的影響因素

　　進(jìn)行組織設(shè)計(jì)時(shí)，除了要了解上述基本原則以外，還要掌握影響企業(yè)組織設(shè)計(jì)成效的一些實(shí)際因素和產(chǎn)生的效應(yīng)，包括組織結(jié)構(gòu)、職能與使命、管理層次與幅度的設(shè)計(jì)等方面，在此對(duì)一些主要效應(yīng)做一個(gè)總結(jié)歸納。

　　1、組織結(jié)構(gòu)設(shè)置

　　① 設(shè)置為機(jī)構(gòu)、職能或是崗位――組織設(shè)計(jì)的邊界效應(yīng)

　　組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)是為了完成組織任務(wù)，但是在這個(gè)過(guò)程中，首先面臨一個(gè)問(wèn)題，即將新的組織任務(wù)增設(shè)新的部門(mén)機(jī)構(gòu)來(lái)管理，還是增設(shè)為現(xiàn)有機(jī)構(gòu)的職能，或機(jī)構(gòu)內(nèi)部的崗位？

　　設(shè)置為部門(mén)，則會(huì)產(chǎn)生部門(mén)邊界，需要增設(shè)管理人員，增加領(lǐng)導(dǎo)審批等內(nèi)部管理流程。而機(jī)構(gòu)劃分過(guò)細(xì)，容易導(dǎo)致職能割裂，也相應(yīng)地增加職能間的邊界，影響組織效率。

　　尤其是對(duì)于規(guī)模較大、機(jī)構(gòu)與職能復(fù)雜的企業(yè)。有些企業(yè)部門(mén)數(shù)量較多，職能劃分過(guò)細(xì)，導(dǎo)致一個(gè)部門(mén)只有一兩項(xiàng)主要職能，職能數(shù)量與機(jī)構(gòu)數(shù)量相當(dāng)，職能非常分散。因此需要加強(qiáng)專業(yè)崗位的配置，深化、拓展職能建設(shè)，減少組織部門(mén)化后帶來(lái)的邊界過(guò)多的效應(yīng)的負(fù)面影響。

　�、� 組織中監(jiān)督與制衡機(jī)構(gòu)——組織設(shè)計(jì)的監(jiān)督效應(yīng)

　　組織設(shè)計(jì)時(shí)需要考慮監(jiān)督機(jī)構(gòu)的設(shè)置，如審計(jì)、紀(jì)檢、工會(huì)等部門(mén)，這些機(jī)構(gòu)職能的強(qiáng)化，有利于增加組織的制衡控制功能。

　　但是在一些國(guó)有企業(yè)里，組織設(shè)計(jì)受這種監(jiān)督效應(yīng)的影響較大；除了設(shè)置專門(mén)的監(jiān)督機(jī)構(gòu)以外，組織設(shè)計(jì)時(shí)往往將很多部門(mén)職能分離，分設(shè)到不同的機(jī)構(gòu)里，以起到互相監(jiān)控的作用，往往導(dǎo)致部門(mén)過(guò)多，責(zé)任單位主體缺少完整的職能，部門(mén)之間業(yè)務(wù)不清，關(guān)系復(fù)雜。

　�、� 組織中的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)構(gòu)——組織設(shè)計(jì)的鰻魚(yú)效應(yīng)

　　即在組織設(shè)計(jì)時(shí)考慮內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)因素，設(shè)置兩個(gè)同類功能的部門(mén)，如有的企業(yè)設(shè)置培訓(xùn)中心與黨校兩個(gè)機(jī)構(gòu)，兩者并存產(chǎn)生局部競(jìng)爭(zhēng)，帶來(lái)組織管理中的鰻魚(yú)效應(yīng)。

　�、� 組織中的智囊機(jī)構(gòu)——組織設(shè)計(jì)的參謀效應(yīng)

　　現(xiàn)在越來(lái)越多的企業(yè)在組織設(shè)計(jì)時(shí)重視為經(jīng)營(yíng)決策層設(shè)置參謀機(jī)構(gòu)。

　　參謀機(jī)構(gòu)可以是總經(jīng)理的特別助理或秘書(shū)班子，對(duì)構(gòu)成人員的知識(shí)結(jié)構(gòu)、能力素質(zhì)有較高的要求。能夠深刻理解總經(jīng)理的想法意圖，并能系統(tǒng)性地形成管理方案與理論思想、制度規(guī)則傳遞給基層，而不僅僅是傳統(tǒng)秘書(shū)的文字工作。

　　另外，就是經(jīng)營(yíng)決策層的智囊機(jī)構(gòu)，由內(nèi)外部不同專家形成的智囊團(tuán)，如企業(yè)管理委員會(huì)等，內(nèi)部專家也可以包括退休的高層管理人員、不同職能領(lǐng)域的專家代表等人員。

　�、� 組織中的頂層機(jī)構(gòu)——組織設(shè)計(jì)的分層效應(yīng)

　　整體企業(yè)組織的頂層機(jī)構(gòu)，是組織的治理機(jī)構(gòu)與經(jīng)營(yíng)決策機(jī)構(gòu)。頂層機(jī)構(gòu)的設(shè)置是一個(gè)組織的關(guān)鍵。

　　除此之外，一些職能系統(tǒng)，也可以分出層級(jí)，劃分出頂層的決策機(jī)構(gòu)與具體的執(zhí)行機(jī)構(gòu)，如工藝技術(shù)職能領(lǐng)域的頂層機(jī)構(gòu)是工藝設(shè)計(jì)與研究機(jī)構(gòu)，執(zhí)行機(jī)構(gòu)是工藝技術(shù)管理機(jī)構(gòu)，可以根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行機(jī)構(gòu)設(shè)置，如將工藝技術(shù)職能領(lǐng)域的頂層機(jī)構(gòu)設(shè)置在集團(tuán)，執(zhí)行機(jī)構(gòu)設(shè)置在分子公司。

　　職能領(lǐng)域的頂層機(jī)構(gòu)與執(zhí)行機(jī)構(gòu)的劃分，便于區(qū)分設(shè)計(jì)不同層級(jí)的職能，并區(qū)分配置相應(yīng)的不同專業(yè)層次與素質(zhì)的人員。如對(duì)于集團(tuán)型企業(yè)，在集團(tuán)可以設(shè)置人力資源職能領(lǐng)域的頂層機(jī)構(gòu)，并配置相應(yīng)的職能，如人力資源開(kāi)發(fā)與高級(jí)人力資源配置、人力資源政策與體系的建設(shè)等職能，而分子公司的人力資源機(jī)構(gòu)與職能與頂層機(jī)構(gòu)不同，是具體的執(zhí)行機(jī)構(gòu)。

　　2、職能與使命

　　① 職能邊緣化――職能的選擇性執(zhí)行效應(yīng)

　　與前面所說(shuō)的部門(mén)的職能數(shù)量過(guò)少，導(dǎo)致職能分散，帶來(lái)部門(mén)邊界過(guò)多的現(xiàn)象相對(duì)應(yīng)，部門(mén)職能設(shè)置過(guò)多，也會(huì)引發(fā)職能設(shè)計(jì)的另一種現(xiàn)象，即部門(mén)職能被“邊緣化”。

　　一個(gè)部門(mén)的職能過(guò)多，則會(huì)引發(fā)一些職能在履行過(guò)程中被忽視、被邊緣化，而被邊緣化的職能往往是“軟性的”——即是一些完成難度大、周期長(zhǎng)、對(duì)組織具有長(zhǎng)期潛在作用的職能。

　　如財(cái)務(wù)部門(mén)中“財(cái)務(wù)管理”職能與“會(huì)計(jì)管理”職能中，財(cái)務(wù)管理職能容易被邊緣化；人力資源部門(mén)中“人力資源規(guī)劃”等職能與“人事事務(wù)管理”的職能中，前者容易被邊緣化；對(duì)于生產(chǎn)制造型企業(yè)，則容易以生產(chǎn)、裝配為主，而使產(chǎn)品的銷(xiāo)售、交付職能邊緣化。

　　因此在進(jìn)行組織設(shè)計(jì)時(shí)，根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，確定支持企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵職能，并在確定關(guān)鍵職能的組織機(jī)構(gòu)時(shí)，考慮職能的重要性與不被邊緣化，來(lái)進(jìn)行機(jī)構(gòu)職能設(shè)置。對(duì)組織的關(guān)鍵職能設(shè)置方面，有時(shí)需要考慮一個(gè)機(jī)構(gòu)有少數(shù)的關(guān)鍵職能，避免過(guò)多后帶來(lái)的邊緣化效應(yīng)。

　　如對(duì)于外向型發(fā)展的集團(tuán)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)與銷(xiāo)售、生產(chǎn)與裝配兩項(xiàng)關(guān)鍵職能，在確定集團(tuán)、分子公司的主要職能時(shí)，集團(tuán)可以側(cè)重經(jīng)營(yíng)，分子公司側(cè)重生產(chǎn)，以避免兩項(xiàng)職能都?xì)w屬于分子公司時(shí)被邊緣化。

　　實(shí)際工作中，管理人員也往往容易選擇先完成事務(wù)性的工作，而忽視真正的管理職能的工作。如“戰(zhàn)略規(guī)劃管理”職能與“經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理”職能，容易傾向于短期經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的完成，忽視長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略規(guī)劃。

　　另外的相關(guān)現(xiàn)象是，管理人員容易追求先進(jìn)與顯性的職能，忽略基礎(chǔ)的不容易出業(yè)績(jī)的職能。使基礎(chǔ)性職能被邊緣化，不能保持職能的連續(xù)性，造成先進(jìn)職能履行中缺乏基礎(chǔ)職能的支撐，導(dǎo)致空中樓閣的現(xiàn)象。

　　職能的邊緣化效應(yīng)，如同績(jī)效考核，考核指標(biāo)過(guò)多，則容易導(dǎo)致被考核者首先選擇完成易完成的指標(biāo)。

　�、� 職能的使命與方向——職能設(shè)計(jì)的一致性效應(yīng)

　　組織設(shè)計(jì)中的一個(gè)常見(jiàn)現(xiàn)象是：很多部門(mén)內(nèi)部各項(xiàng)職能沒(méi)有一致的使命，部門(mén)內(nèi)部二級(jí)機(jī)構(gòu)由不同使命與專業(yè)的部門(mén)組合在一起，是一種沒(méi)有緊密關(guān)聯(lián)的物理組合的關(guān)系。

　　造成這種現(xiàn)象的原因如部門(mén)定位不準(zhǔn)確，導(dǎo)致機(jī)構(gòu)設(shè)置不清，職能不清，方向不清，也導(dǎo)致部門(mén)發(fā)展不能長(zhǎng)久。

　　實(shí)際存在由于管理人員職位的變動(dòng)，其管理的部門(mén)或職能也隨之變動(dòng)，導(dǎo)致部門(mén)設(shè)置不合理；同時(shí)也存在因人設(shè)職，基于個(gè)人能力來(lái)決定職能分工等現(xiàn)象。

　　因此，在組織設(shè)計(jì)與變革時(shí)，對(duì)部門(mén)的職能使命進(jìn)行分析非常重要，這是部門(mén)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展建設(shè)的基礎(chǔ)和方向。

　�、� 職能的更新與提升――職能設(shè)計(jì)的時(shí)效效應(yīng)

　　在進(jìn)行組織職能設(shè)計(jì)過(guò)程中，經(jīng)常需要考慮如何改進(jìn)現(xiàn)有職能，職能的改進(jìn)不僅要考慮在本企業(yè)的不合理之處，還有緊密結(jié)合外界的發(fā)展，引進(jìn)新的職能設(shè)置方式；使職能設(shè)計(jì)講求時(shí)效，體現(xiàn)出職能的發(fā)展變化。

　　如傳統(tǒng)的技術(shù)改造職能，往往由總工程師負(fù)責(zé)，歸屬于技術(shù)部門(mén)的職能領(lǐng)域，在現(xiàn)代的技術(shù)改造職能管理模式中，不僅是強(qiáng)調(diào)技術(shù)性職能，還有經(jīng)營(yíng)性職能。因此，技改職能的內(nèi)涵要求的提升帶來(lái)職能設(shè)置的變化，技改職能也可以歸屬于經(jīng)營(yíng)管理部門(mén)。

　　再如，財(cái)務(wù)與銷(xiāo)售管理中的信用管理職能，是對(duì)于應(yīng)收帳款等職能管理的提升與更新。

　　另外的相關(guān)現(xiàn)象是，企業(yè)急于引進(jìn)與建立外界先進(jìn)的職能管理體系，職能規(guī)劃不切實(shí)際，有些超前，沒(méi)有將所需的基礎(chǔ)工作做好，以致過(guò)猶不及。因此，引進(jìn)新的職能之前，需要對(duì)現(xiàn)有的職能基礎(chǔ)與實(shí)施條件進(jìn)行必要的論證。

　　職能發(fā)展不僅影響組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置方式，還會(huì)影響部門(mén)業(yè)務(wù)的管理模式，如PMC管理職能對(duì)傳統(tǒng)的生產(chǎn)管理模式的更新。

　�、� 共性職能的劃分——職能設(shè)計(jì)的條塊效應(yīng)

　　在進(jìn)行職能分類的過(guò)程中，有一種現(xiàn)象就是職能的條塊劃分，尤其在職能內(nèi)容較多的大企業(yè)中。

所謂職能的條塊管理的“塊”式管理，即某些職能按其發(fā)揮的功能來(lái)劃分，涉及到各個(gè)部門(mén)都有此項(xiàng)職能，可以歸屬于相應(yīng)的各應(yīng)用部門(mén)；此類職能如檔案管理、統(tǒng)計(jì)管理、制度建設(shè)、資產(chǎn)管理等。

　　“條”式管理，指可以成立專門(mén)的機(jī)構(gòu)（或建立專項(xiàng)管理職能），來(lái)對(duì)各個(gè)部門(mén)的此項(xiàng)共性職能進(jìn)行管理，如企業(yè)管理部門(mén)或綜合管理部門(mén)。

　　在共有職能的條塊管理過(guò)程中容易出現(xiàn)的效應(yīng)是，“塊”強(qiáng)“條”弱，或反之：即“條“比較強(qiáng)的，如人力資源管理職能，容易出現(xiàn)成為人力資源部門(mén)的工作，忽略了其他部門(mén)作為塊式部門(mén)的人力資源管理職能；而“塊”比較強(qiáng)的，即職能的條式管理部門(mén)在履行職能時(shí)，往往不能深入滲透，難以發(fā)揮綜合管理的作用。

　　對(duì)于共性職能，需要考慮職能劃分是按功能，還是按專業(yè)，是否需要設(shè)立專門(mén)機(jī)構(gòu)？或者要對(duì)條式管理部門(mén)與塊式管理部門(mén)進(jìn)行很好地職能分割，使共性職能的管理由統(tǒng)籌管理到具體化、深化管理能夠結(jié)合到位。

　　比如“資產(chǎn)管理”，可以在財(cái)務(wù)部門(mén)設(shè)置一項(xiàng)職能來(lái)管理，主要是對(duì)資產(chǎn)的帳務(wù)以及資產(chǎn)實(shí)物的盤(pán)點(diǎn)清查、折舊政策等管理。而企業(yè)實(shí)際資產(chǎn)門(mén)類較多，各項(xiàng)資產(chǎn)的屬性也各不相同，對(duì)于資產(chǎn)實(shí)物的具體管理一般由資產(chǎn)所屬部門(mén)進(jìn)行管理，主要負(fù)責(zé)資產(chǎn)的使用維護(hù)等。如果設(shè)置專門(mén)的資產(chǎn)管理部門(mén)，則需要明確財(cái)務(wù)部門(mén)、資產(chǎn)管理部門(mén)與資產(chǎn)實(shí)物所屬部門(mén)對(duì)資產(chǎn)管理職能的分工，如資產(chǎn)的內(nèi)部調(diào)整調(diào)用、資產(chǎn)使用效益分析、風(fēng)險(xiǎn)資產(chǎn)管理、資產(chǎn)處置等職能的分工。

　　3、管理層次、幅度以及內(nèi)部關(guān)系――組織機(jī)構(gòu)的“縱橫捭闔”效應(yīng)

　　組織機(jī)構(gòu)的設(shè)計(jì)，不能是靜止和孤立的，需要考察組織的縱向與橫向的關(guān)系，縱向主要考察管理層級(jí)，橫向考察管理幅度，以及部門(mén)間的溝通網(wǎng)絡(luò)關(guān)系。

　　① 組織是否需要更加扁平化：是否需要增加或削減管理層級(jí)，并通過(guò)管理層級(jí)的診斷判斷究竟冗級(jí)在哪一層次？是否需要加大或縮小管理人員的管理幅度？并通過(guò)管理幅度診斷，判斷不合理的管理幅度主要是哪些部門(mén)？以保持部門(mén)的規(guī)模大小適度。

　�、� 部門(mén)的設(shè)置是否有利于部門(mén)與相關(guān)機(jī)構(gòu)的協(xié)作？通過(guò)橫向——部門(mén)之間、縱向——管理鏈條的上下層級(jí)進(jìn)行診斷分析；縱向梳理上下級(jí)職責(zé)分工與授權(quán)；橫向梳理與關(guān)聯(lián)部門(mén)的職能分工與銜接流程。

常見(jiàn)的一個(gè)梳理結(jié)果是明確管理者的職責(zé)與權(quán)限，使領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)入決策層，避免管理重心下移，領(lǐng)導(dǎo)陷入事務(wù)性的工作。

　�、� 組織中的溝通關(guān)系數(shù)量是否影響組織運(yùn)作效率？部門(mén)設(shè)置數(shù)量多，帶來(lái)溝通關(guān)系增多。因此，部門(mén)分設(shè)多需要有好的內(nèi)部協(xié)作，否則部門(mén)多更容易造成溝通層面多，決策緩慢。

　　4、人為因素影響――組織設(shè)計(jì)的本位主義效應(yīng)

　　組織設(shè)計(jì)需要遵循科學(xué)、客觀的原理進(jìn)行操作，但是在實(shí)際工作中，有很多現(xiàn)實(shí)因素影響組織設(shè)計(jì)。

　　在進(jìn)行組織設(shè)計(jì)時(shí)，需要通過(guò)調(diào)研了解部門(mén)組織的實(shí)際情況與問(wèn)題，在這個(gè)過(guò)程中，需要注意人或機(jī)構(gòu)的利己性的一面，部門(mén)人員從個(gè)人或部門(mén)的需求出發(fā)而導(dǎo)致的部門(mén)本位主義的心理傾向?qū)�組織設(shè)計(jì)的影響。

　　如組織設(shè)計(jì)中經(jīng)常出現(xiàn)的一個(gè)現(xiàn)象是為增強(qiáng)部門(mén)地位，而將部門(mén)做大的趨勢(shì)；為安置管理人員或提高待遇而增設(shè)部門(mén)或管理崗位的方式；從部門(mén)自身需要出發(fā)考慮設(shè)置某些職能或機(jī)構(gòu)，而未考慮組織整體分工狀況，帶來(lái)職能重疊；管理人員變動(dòng)，管轄的職能機(jī)構(gòu)也跟著變動(dòng)等。

　　這些都是組織設(shè)計(jì)過(guò)程中的本位主義效應(yīng)。因此組織設(shè)計(jì)人員需要進(jìn)行必要的審核與分析判斷。

　　五、組織設(shè)計(jì)后的考量維度

　　組織設(shè)計(jì)方案完成后，需要事先對(duì)關(guān)鍵變動(dòng)的部門(mén)或關(guān)鍵職能在新結(jié)構(gòu)下如何運(yùn)作進(jìn)行模擬分析，以及對(duì)組織變革的風(fēng)險(xiǎn)與方式進(jìn)行預(yù)測(cè)、把控。

 

表二：組織設(shè)計(jì)后考量表

考量維度與次序	主要考量?jī)?nèi)容	主要考量結(jié)果	備注/示例
組織變革風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別	變革風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別	利益群體分析、人員風(fēng)險(xiǎn)、業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、組織能力與人員能力風(fēng)險(xiǎn)等	根據(jù)識(shí)別出來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，制定相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避措施。
組織運(yùn)行模擬	部門(mén)與職能設(shè)置	如：部門(mén)獨(dú)立性；部門(mén)內(nèi)各個(gè)二級(jí)機(jī)構(gòu)的職能相近性/緊密性；部門(mén)內(nèi)部資源或信息需求與應(yīng)用方向；主要職能的工作周期、飽和度等	組織設(shè)計(jì)方案進(jìn)行實(shí)施前的運(yùn)行模擬分析，考慮結(jié)構(gòu)、職能變動(dòng)帶來(lái)的流程是否順暢，內(nèi)部關(guān)系是否復(fù)雜等。勿封閉設(shè)計(jì)，導(dǎo)致實(shí)施后出現(xiàn)很多問(wèn)題，甚至使組織設(shè)計(jì)方案出現(xiàn)較大變動(dòng)，造成組織設(shè)計(jì)的短板。
	內(nèi)部運(yùn)作流程	新機(jī)構(gòu)的主要運(yùn)作流程
	內(nèi)部溝通關(guān)系	部門(mén)縱向多重隸屬關(guān)系或橫向關(guān)聯(lián)部門(mén)關(guān)系
	資源支持與調(diào)配	場(chǎng)地、資產(chǎn)、人力等資源的拆分、統(tǒng)籌與調(diào)配	組織結(jié)構(gòu)調(diào)整意味著資源調(diào)配。因此，不應(yīng)只看到靜態(tài)的組織結(jié)構(gòu)的平面圖，還要看到對(duì)相應(yīng)的資源調(diào)配的影響，如場(chǎng)地資源：辦公場(chǎng)所，物流配送場(chǎng)地與路程；機(jī)構(gòu)拆分對(duì)設(shè)備集中使用的效率的影響；關(guān)鍵的人力資源的拆分等。
組織變革的影響	新舊組織接軌	新舊組織接口	考察新機(jī)構(gòu)變化對(duì)現(xiàn)組織的影響，如職能增加是否與原機(jī)構(gòu)的某項(xiàng)職能重疊。如財(cái)務(wù)部門(mén)增加稽核職能與審計(jì)部門(mén)的職能的分工
	對(duì)現(xiàn)有人員的影響	現(xiàn)有人員能否支持新組織結(jié)構(gòu)與職能運(yùn)轉(zhuǎn)	考察機(jī)構(gòu)新定位對(duì)人員任職資格的變化的影響
	管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)	管理團(tuán)隊(duì)任職資格設(shè)計(jì)	考慮同層級(jí)管理人員的素質(zhì)相當(dāng)，相差過(guò)大不利于團(tuán)隊(duì)建設(shè)；需要設(shè)計(jì)管理人員的任職資格，并有助于團(tuán)隊(duì)的合作與交流
	管理方式能否支持	管理模式與風(fēng)格考量	原有的管理模式是否適應(yīng)新職能的要求

　　經(jīng)過(guò)組織設(shè)計(jì)前、設(shè)計(jì)過(guò)程中以及對(duì)組織設(shè)計(jì)以后的運(yùn)行過(guò)程的預(yù)測(cè)分析，通過(guò)前端戰(zhàn)略、組織現(xiàn)狀，后端風(fēng)險(xiǎn)、組織資源狀況等因素的通盤(pán)考慮以后，配套考慮制定組織設(shè)計(jì)的實(shí)施步驟、實(shí)施措施等實(shí)施方案，來(lái)促使組織設(shè)計(jì)方案逐步落地。

 

　　其中比較關(guān)鍵的是要確定組織變革的遞進(jìn)時(shí)期與各時(shí)期變革重點(diǎn)，以及確定組織變革后的人員安置措施——“先有渠道再放水”，事先設(shè)計(jì)好組織變革后的安置渠道。