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所謂矩陣制又稱規(guī)劃-目標(biāo)結(jié)構(gòu)，是把按職能劃分的部門和按項(xiàng)目(或產(chǎn)品、服務(wù)等)劃分的子公司或部門結(jié)合起來組成一個(gè)矩陣，是同一名員工既同原職能部門保持組織與業(yè)務(wù)上的聯(lián)系，又參加所在子公司或部門的工作的一種管理模式。為了保證完成一定的管理目標(biāo)，每個(gè)子公司或部門都設(shè)負(fù)責(zé)人，在組織的最高主管直接領(lǐng)導(dǎo)下進(jìn)行工作。

　　矩陣制模式有利于順利完成規(guī)劃項(xiàng)目，提高企業(yè)的適應(yīng)性，同時(shí)也能在企業(yè)職能部門層次建立起專業(yè)能力，對(duì)于項(xiàng)目型管理的企業(yè)來講，矩陣制是一種非常好的運(yùn)作模式，以房地產(chǎn)企業(yè)為例，對(duì)于很多同城或近區(qū)域的多項(xiàng)目公司來講，大多選擇矩陣制模式，業(yè)內(nèi)著名的萬科、金地、華潤(rùn)等均選擇這種模式。

　　然而，除了萬科等少數(shù)企業(yè)的矩陣制模式運(yùn)作良好以外，很多企業(yè)都或多或少的暴露出矩陣制運(yùn)作模式的根本缺陷-多重領(lǐng)導(dǎo)下導(dǎo)致的低效率，一些推行矩陣制模式的企業(yè)感到，矩陣制模式下運(yùn)作反而復(fù)雜了，效率低，整天在進(jìn)行大量的溝通與協(xié)調(diào)工作，在一些國(guó)企或剛從國(guó)企轉(zhuǎn)型的民營(yíng)企業(yè)問題尤為突出。

　　　　所謂矩陣制又稱規(guī)劃-目標(biāo)結(jié)構(gòu)，是把按職能劃分的部門和按項(xiàng)目(或產(chǎn)品、服務(wù)等)劃分的子公司或部門結(jié)合起來組成一個(gè)矩陣，是同一名員工既同原職能部門保持組織與業(yè)務(wù)上的聯(lián)系，又參加所在子公司或部門的工作的一種管理模式。為了保證完成一定的管理目標(biāo)，每個(gè)子公司或部門都設(shè)負(fù)責(zé)人，在組織的最高主管直接領(lǐng)導(dǎo)下進(jìn)行工作。

　　矩陣制模式有利于順利完成規(guī)劃項(xiàng)目，提高企業(yè)的適應(yīng)性，同時(shí)也能在企業(yè)職能部門層次建立起專業(yè)能力，對(duì)于項(xiàng)目型管理的企業(yè)來講，矩陣制是一種非常好的運(yùn)作模式，以房地產(chǎn)企業(yè)為例，對(duì)于很多同城或近區(qū)域的多項(xiàng)目公司來講，大多選擇矩陣制模式，業(yè)內(nèi)著名的萬科、金地、華潤(rùn)等均選擇這種模式。

　　然而，除了萬科等少數(shù)企業(yè)的矩陣制模式運(yùn)作良好以外，很多企業(yè)都或多或少的暴露出矩陣制運(yùn)作模式的根本缺陷-多重領(lǐng)導(dǎo)下導(dǎo)致的低效率，一些推行矩陣制模式的企業(yè)感到，矩陣制模式下運(yùn)作反而復(fù)雜了，效率低，整天在進(jìn)行大量的溝通與協(xié)調(diào)工作，在一些國(guó)企或剛從國(guó)企轉(zhuǎn)型的民營(yíng)企業(yè)問題尤為突出。

　　是什么原因?qū)е铝诉@種模式的水土不服呢？

　　其實(shí)，任何一種的管理模式都有它的基本假設(shè)和運(yùn)作的環(huán)境，這是一個(gè)基本的管理邏輯。對(duì)項(xiàng)目管理型企業(yè)講，多項(xiàng)目運(yùn)作時(shí)采用矩陣制無疑有他的優(yōu)勢(shì)，但矩陣制運(yùn)作順暢是基于以下假設(shè)和運(yùn)作環(huán)境：

　　首先，必須建立清晰的權(quán)責(zé)和規(guī)范的流程。

　　由于在矩陣中，項(xiàng)目人員需要接受雙重領(lǐng)導(dǎo)，很容易產(chǎn)生多頭領(lǐng)導(dǎo)、權(quán)責(zé)不清的問題，因此需要非常清晰的界定每一個(gè)環(huán)節(jié)的權(quán)責(zé)界面，同時(shí)矩陣制是一種扁平化的組織模式，因此需要給項(xiàng)目組成員的相應(yīng)的授權(quán)，在具體的業(yè)務(wù)運(yùn)作上，它不是單純依靠直線指揮系統(tǒng)的上級(jí)指令和任務(wù)來驅(qū)動(dòng)的，更多是靠項(xiàng)目組和職能部門共同確認(rèn)的項(xiàng)目計(jì)劃來驅(qū)動(dòng)，他的運(yùn)作主要依靠于流程的有效執(zhí)行，當(dāng)缺乏清晰的高效的流程時(shí)，比如會(huì)引起管理的混亂。以萬科為例，萬科很早就注重流程的建設(shè)，它的任何一個(gè)活動(dòng)都有十分規(guī)范的流程規(guī)定，清楚的界定每個(gè)環(huán)節(jié)流轉(zhuǎn)的順序、交付成果的質(zhì)量要求、各環(huán)節(jié)的配合要求，同時(shí)萬科特別注重計(jì)劃管理，公司嚴(yán)格執(zhí)行三級(jí)計(jì)劃體系，計(jì)劃的剛性和嚴(yán)肅性非常強(qiáng)，從公司的三年規(guī)劃到職能計(jì)劃到具體的項(xiàng)目計(jì)劃與部門執(zhí)行計(jì)劃，環(huán)環(huán)相扣，所有計(jì)劃中要求其他配合部門配合的事項(xiàng)由該配合部門的主管領(lǐng)導(dǎo)在計(jì)劃中作承諾，以提高計(jì)劃的剛性和嚴(yán)肅性。這樣整個(gè)系統(tǒng)完全依靠流程驅(qū)動(dòng)。

　　其次要建立良好的溝通協(xié)作文化。

　　由于任何一個(gè)制度都有可能滯后于復(fù)雜多變的外部環(huán)境，制度和流程不一定能解決所有遇到的各種問題，因此在矩陣制模式下，如果缺乏良好的橫向溝通協(xié)作文化，必將大大的降低運(yùn)作效率。這一點(diǎn)在長(zhǎng)期習(xí)慣于本位主義思維的國(guó)有企業(yè)下，弊端尤為突出，從向上司負(fù)責(zé)的縱向溝通模式轉(zhuǎn)為向流程負(fù)責(zé)的橫向溝通模式時(shí)，必須有良好的部門協(xié)作文化。離開了這一點(diǎn)，再完善的流程也會(huì)出現(xiàn)混亂和扯皮。

　　第三，要有順暢的信息交流平臺(tái)。

　　由于矩陣制運(yùn)作需要大量的橫向溝通和信息交流，因此有無良好的信息溝通平臺(tái)就是重要的基礎(chǔ)之一，這也是為什么一些跨區(qū)域的項(xiàng)目運(yùn)作采用矩陣制往往容易效率低的一個(gè)原因，信息交流平臺(tái)包括交流的機(jī)制和硬件支持兩個(gè)方面，在條件允許的情況下，各項(xiàng)目與職能部門應(yīng)建立起系統(tǒng)的信息平臺(tái)以加快信息交流的速度，跨區(qū)域運(yùn)作的項(xiàng)目如果能利用電話會(huì)議或視頻會(huì)議系統(tǒng)也能起到很好的作用。

　　因此，在推行矩陣制時(shí)，一定要從制度流程、公司文化和系統(tǒng)支持等方面進(jìn)行準(zhǔn)備和配合，否則矩陣制必然會(huì)陷入雙重領(lǐng)導(dǎo)下的低效率的泥淖中。